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前两天，在拧螺丝的时候，深感创业之艰难，项目交付只辛苦。于是调侃自己在朋友圈发了这么一句话，引起大家的热议。 很多朋友也来调侃我，说是螺丝钉升级成为螺丝刀。其实我并不是这个意思，而是表达一种“技能”和环境的缺失。
在类似于华为这样的大企业，其实大家都是工业社会的一个流水线的一个环节，如同一个高速运转机器的一个螺丝钉。
1、大公司硬件人员的技能缺失 刚进华为时，就被一个前同事说：“你怎么在华为搞硬件？好像没啥意思，PCB有专门的人layout、EMC有专门的人、连电源都是模块化设计，还有电源部的人支持，逻辑也是逻辑部的人写的”。 但是，我倒是不以为然，每个环节，虽然不是直接去做的，但是硬件人员作为整个项目的轴心，还是可以去掌控结果，任何一个环节的问题，都会有涉及，所以只要你有心去深入钻研，还是可以达到一定深度的。 但是这里面存在两个问题： 第一、虽然硬件人员可以去涉及，但是具体的操作，往往还是相关领域的人去操作的。所以会导致，原理你可以比较清楚，但是工具、你可能并不熟悉操作。例如，PCB绘图工具、结构的设计工具、仿真的工具、热设计的工具等等等等，在大公司里面，你都是依赖专业人士去操作和保障的。硬件人员，或者业务部门可以去提出各种需求，但是没有进行实操。 所以华为离职的硬件工程师，往往连PCB绘图工具都不熟练。 这种情况，当你离开这个温房一样的环境的时候，你就会发现捉襟见肘。 第二、大公司，往往知识是割裂的，分工很细。你企图去深入其他领域的工作，其实由于信息安全，保密等原因，你是很难去深入别的领域的工作的。例如，你是一个嵌入式软件的人员，你可以掌握代码，但是你没有机会去看原理图和PCB，你看到的是《软硬件接口文档》；除了掌握自己的代码，更多的需要沟通的技能。 曾经，在华为时，有一个KVM的板卡，硬件人员开发完成之后，里面的视频压缩、以及合成、传输的代码，这块的代码本部门没有；作为一个希望产品化的产品，这块内容相对比较复杂，短时间靠自身力量去完成，是有困难的。其实其他部门就有相关的代码，领导也比较有狼性，去交涉，希望能够获取代码；但是对方就是说：“不给，你咬我啊？”，大领导的意思：也是你们各司其职，不要越界。于是只好项目终止了。可以看到大公司里面的部门墙还是很严重的。 还有一个案例，当时在调试多核PowerPC，也是部门第一次的使用多核PowerPC，相对没有经验。但是底层软件安排的人技能不足，回板后，几周毫无进展。但是硬件人提出，我们来一起看代码，底软的负责人是反对的，两个意思：你们也不懂，看啥？ 按照公司规定，是不能给你们看的。 后来，一个底软高手做其他项目，也用同款处理器，看看我们项目迟迟没有进展，就一起来讨论。结果，刚讨论5分钟，就知道启动地址的配置都不对，如何能启动？
2、流程：有流程的时候是负累，没有的时候是渴望 在华为时，硬件人员经常需要走的流程是PDM，俗称：“爬的慢”。你需要建一个元器件库，引入一个新器件，更改一个生产的细节，都需要走这个流程。在里面的时候，你会觉得，好负担。 但是，当你离开这些“负担”的时候，觉得“裸奔”好轻松啊，可是，裸奔的问题就会接踵而至： PCB厂家加工的版本，跟你投板的版本，怎么会有出入？封装怎么会有这么低级的错误？PCB封装怎么会做错的这么低级？你选择的器件，怎么会有可靠性的问题？（在华为，新器件引入都需要做可靠性评估）新器件，怎么会采购价这么高，大批量也没有降价的空间？ 新员工建封装库的时候，太随意，等你看到结果的时候，发现：封装又错误、命名也是混乱的。连1脚都没有标注，工厂都不知道怎么焊接。。。。
3、华为研发的成功的一个关键因素：组织的积累 小公司开发的时候，比较依赖研发人员的基本素质，和水平的高低。核心骨干，显得特别的重要；而华为开发，不太依赖是谁开发，高手和新手，在这个研发体系，开发出来的差距不会特别的大（当然也会有差异）： 元器件库是现成的；大量的可参考设计；大量的规范；大量的案例库；讨论**流；论坛分享，求助；各个领域的专家资源保证。 这种组织的积累，是长时间的律动，项目总结、案例分享、持续改进、积累下来的书面化的财富。 而在小公司，由于附加值低，利润薄，研发人员疲于奔命，老板再没有追求，很容易，导致没有总结和积累。犯过的错误，重复犯，持续犯。 虽然，我们这些已经离开华为的，知道华为的这些做法是好的，但是，由于从零开始，也没有积累，即使自己肚子里面有很多案例，由于没有书面化，或者没有时间和机会书面化，并不能有效传递给其他同事。不可避免在初创团队，犯一样的错误。 一些华为离职的朋友，在做咨询，往往给社会上企业传递的是一些方法，而这些企业期望得到的是成品，现成的流程、案例库、规范。这样更短平快一些。
4、脱离品牌做硬件，你需要低成本交付的技能 华为已经积累了品牌，尤其是近几年，在手机市场有所斩获，品牌效应还是不错的。有了品牌之后，就不用再价格战上面厮杀。并且，其产量大，供应链稳定，获得低成本的途径和方法也比较多。 但是，对于初创团队来说，低成本，主要是依赖设计水平。由于华为虽然追求低成本，但是华为出身的工程师，未必具有特别强的低成本技能，因为原来环境太优越了。跟很多处于生死线上的小公司比，其实华为工程师未必具有特别强的低成本设计能力。 在没有品牌的时候，低成本设计还是一项很重要的技能的。
5、习惯与以客户为中心，缺乏市场洞察力和产品定义能力 曾经拿着一份商业计划书，去见一位华为背景的投资人，对方问了团队情况，发现都是华为的，说了一句：“华为出身的人，做事很认真，但是没有惊喜，你们团队需要找一个阿里或者腾讯出来的人”。我反思这件事，其实说明华为背景的人，在产品思考上面是缺失的。 在华为，当工程师，在培养的是：项目交付，产品质量，满足客户需求，完成领导安排的任务。同时间，相同优秀的人，在阿里和腾讯，正在培养的技能是：思考我们应该做什么样的产品。
其实，以上说的问题，并不只是华为工程师离职之后去创业可能会碰到的问题，而是所有原来在打工，现在白手起家去创业，或者加入初创公司，面临的问题。所以，硬件十万个为什么，希望能够为大家多做一些，把一些共性的事情，能够大家做了之后在这个平台分享出来，免得大家都走同样的弯路，造成社会资源的浪费。 每个工程师都想做Linus一样，能够通过群体的力量，做一件Linux这样伟大牛X的事情。但是，基于Linus超强的能力，和一个核心团体无私的奉献。
6、在新创业时代，需要超强的个人能力 很多人都知道，Linus在1991年创建了开源的Linux，从此，Linux系统不断发展，已经成为最大的服务器系统软件了。 Linus虽然创建了Linux，但Linux的壮大是靠全世界热心的志愿者参与的，这么多人在世界各地为Linux编写代码，那Linux的代码是如何管理的呢？ 事实是，在2002年以前，世界各地的志愿者把源代码文件通过diff的方式发给Linus，然后由Linus本人通过手工方式合并代码！ 你也许会想，为什么Linus不把Linux代码放到版本控制系统里呢？不是有CVS、SVN这些免费的版本控制系统吗？因为Linus坚定地反对CVS和SVN，这些集中式的版本控制系统不但速度慢，而且必须联网才能使用。有一些商用的版本控制系统，虽然比CVS、SVN好用，但那是付费的，和Linux的开源精神不符。 不过，到了2002年，Linux系统已经发展了十年了，代码库之大让Linus很难继续通过手工方式管理了，社区的弟兄们也对这种方式表达了强烈不满，于是Linus选择了一个商业的版本控制系统BitKeeper，BitKeeper的东家BitMover公司出于人道主义精神，授权Linux社区免费使用这个版本控制系统。 安定团结的大好局面在2005年就被打破了，原因是Linux社区牛人聚集，不免沾染了一些梁山好汉的江湖习气。开发Samba的Andrew试图**BitKeeper的协议（这么干的其实也不只他一个），被BitMover公司发现了（监控工作做得不错！），于是BitMover公司怒了，要收回Linux社区的免费使用权。 Linus可以向BitMover公司道个歉，保证以后严格管教弟兄们，嗯，这是不可能的。实际情况是这样的： Linus花了两周时间自己用C写了一个分布式版本控制系统，这就是Git！一个月之内，Linux系统的源码已经由Git管理了！牛是怎么定义的呢？大家可以体会一下。 Git迅速成为最流行的分布式版本控制系统，尤其是2008年，GitHub网站上线了，它为开源项目免费提供Git存储，无数开源项目开始迁移至GitHub，包括jQuery，PHP，Ruby等等。 历史就是这么偶然，如果不是当年BitMover公司威胁Linux社区，可能现在我们就没有免费而超级好用的Git了。 而我们大多数成长于华为这样的大公司，技能被割裂的很严重，离开平台往往不会做事。所以，我们希望把初创企业做成功，需要有超级工程师的技能。这个就需要我们格外的努力，才有可能成为Linus这样神一样人物，只有这样的技术人员才有可能撼动巨头公司，带来革命性的技术。
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