2005年底，王/郑/张/蔡四人成立手机设计公司，半年后经营失败投入赵麾下。
赵为手机界元老，国内最早一批做手机者，当年著名的夏新A8就是出于赵之手，是他把韩国的手机方案引入中国开启了中国的手机事业。然后毕竟赵过于年轻，有类似史玉柱之大意失荆州经历，所以四人认为跟他有前途。
2006年，手机竞争已经开始激烈，赵因为有之前经验，避开实业风险而专注为手机公司提供入网服务，获得成功，然因复杂的股东关系最后没能获得较大利益，这个成功获取的资金作为华禹的第一桶金。
在第一桶金的基础上，赵认为应该早一些切入新兴市场，当时因朋友关系看中NFC手机电子支付业务，投入资金，然NFC业务因牵涉面太广而无法推进，投资失败。
在没有方向下，由王建议开始做MTK手机，然在一没市场，二没成熟经验的情况下不见起色，赵引入一位手机界女中豪杰“王（女）”，以蜘蛛侠手机开拓了市场，搅动了整盘棋局，2008年获得比较大的起色。
然好景不长，成也萧何，败也萧何，09年手机界进入普遍的低利润情况，一台整机毛利10元，20元，但一台整机成本却要200元，利润最多也就是5%~10%，然而手机有一个致命的问题，往往物料备货周期要达到3个月之久，也就是说，今天这款手机好卖的话，需要准备3个月后的物料。那么假如一个月情况良好下出货10万台，假如能够连续出货5个月，若以20元利润记，则收益有1000万，但因为市场的风波，比如海关，海外动荡，有竞争对手的进入或者等等，可能突然完全不能出货，那么后面就有3个月的库存，以200元一台记，3*200*10万=6000万，其中有些物料，若没有做成整机，芯片是可以重新利用的，但壳料等结构件，PCB板子，还有一些可能定制的触摸/屏之后的，就算打3折也有将近2000万，这么一算，还需要亏空1000万。
手机赚钱靠量，亏钱，更是靠量，可谓前赚后亏，尤其是现在这些看起来量很大的手机供应商，其实他们的利润很低，一旦出现风波，马上要跳楼，抗风险能力太低了。09年，王（女）就因为这个规律，把钱全部吐了出来，华禹打回了原点。并且09年华禹压力最大。
进入10年，赵在其他方面的投资收益投入手机业务，基本上稳住了华禹整体，华禹得以继续向前。
赵在经营华禹的4年中，是以资源整合为主要的经营手段，前期引入王/郑/张/蔡的技术派路线，希望在超前领域占领先机，中期以鲶鱼效应，引入王（女）以搅活整盘局，后期以其他收益投入来继续推动全局，也可谓呕心沥血，不得不服。然而华禹今后去向何方，只有赵心里清楚。
然而虽然赵也努力的去做了这么多，但还是不能带领大家杀出重围，而只是一味的借力打力，资源整合，资本运作，但犯了领导脱离手下的问题。因为不能赢利，再加上又不在第一线攻城杀敌，必然导致手下对赵的疏远。更可以认为赵只追求自己的事业，只是把大家当作一个棋子罢了。
华禹工控是在NFC项目及北京公交一卡通项目基础上，因为在行业应用投入了精力，又有一些技术积累的前提下，虽然前景不明朗，但在没什么可做的时候还值得做这么一个背景下独立的，当时由王/郑/陈，这三人组合成华禹工控的领导层。那是在2008年12月。
王的理想是当一个企业家，很重视培养人才及带领队伍。郑的理想是成就一把事业，今后去教书育人。王/郑都认为认为赵是一条龙，所以死心塌地的跟随赵，然经历了三年后发现，赵毕竟不是一个企业家，不能带领大家实现梦想，只能说是一个大商人。于是王在2008年3月让其妻子搞了一个创易淘宝店，主要销售王设计的产品，创易样品本。王是技术出身，不懂市场，希望通过这个淘宝店，把他的发明设计的产品销售出去，同时也建立一个后方根据地，获得销售平台。因为创易样品本良好的设计理念，获得较大的成功，为后来的华禹工控的营销打下了坚实的基础。
华禹工控独立后做什么是一个很大的问题，王凭借自己对电子爱好者的理解，也对国内普遍存在的有关系的人多，能设计开发出产品的人少的特点，专门开发一些中间件，为这些行业群体提供全套软硬件的二次开发平台，在基于P1500 POS机的基础上，把POS的主控板加上了外壳，变成了国内第一款具有外壳的评估板，这就是后来出名的P1300旋风001手机手机开发模块。
很多人不理解P1300的价值，包括赵，赵永远要问的一句话是：能有多大量，能赢利多少。
确实P1300不能有多大量，也不能赢利多少，但他就是一个引子，引来了很多潜在的客户。给华禹工控在与客户的沟通中指明了道路。
P1300的理念是全新的，是手机界第一款手机开发板，因为有了它，让很多不了解手机开发的都了解手机，让手机的入门不再高高在上，神秘兮兮。
而手机，本身就是一台小电脑，有显示，有声音，还有GPRS远程无线网络，更有强大的多媒体等功能，再加上华禹强大而简单易用的JAVA二次开发平台，可谓是一套完善的软硬件平台，只要加上客户的采集部分，即可成为定制产品而获得高额利润。
更为可贵的是，因为采用手机方案，可以获得很强的成本竞争力，而成本，永远是一个企业竞争的根本。
如果说创易的立身是电阻电容电感样品本的话，那么华禹工控的立身就是P1300旋风001手机开发模块。创易给华禹工控做宣传推广，那么创易样品本则给手机开发模块做推广宣传，本质上讲，创易样品本推广的第一个客户就是华禹工控，而华禹工控的一半业绩来自于创易的推广，从这个角度上讲，创易对于华禹工控来说，居功甚伟。而创易有华禹工控作为后台，更显其产品及技术的特色，避开低层次的竞争。
自从手机开发模块在创易推广后，王发现P1220的销量也迅速起来，以前P1220 RFID手持POS很难推广，而现在很轻松，更令王想不到的是，这次的上海世博会采用了P1220，并被新闻联播播放。这可是上百万也买不到的广告。
到了2010年中，华禹工控的4条产品线（P1300，P1302，P1220，P1500）都被客户认可，开始起量，尤其是P1220，在RFID/条码物流等领域都有上好表现，其他方面如车载设备，客户定制，大公司模块配套等，都陆续起来，而这个时候，华禹工控才算真正的完全独立运作。
华禹工控包含创易电子，人数接近30人，上下一心，坚定不移的执行这一年半来沉淀的经验：
1，关于定位上，2009年初，郑认为华禹工控现阶段是为中小企业服务，大客户可以不用关心。
2，关于技术上，2008年底王提出：研发过程产品化思维，得到很好的执行，让研发过程不浪费，研发不等于烧钱，最终做不出产品也能赚钱。
3，关于营销上，2009年底王提出：研发过程营销化思维，认为保守已经过时，只有全民营销，过程营销才有价值，大家比的是速度，而不是技术。
4，关于生存上，2009年底郑认为任何一块业务都应该具有自我生存能力，尤其是研发，也需要赢利，而不是烧钱，获得大家一致认可。
5，关于未来，王认为，华禹工控的出路只有一条路，网络，打破头也要进入网络，利用华禹工控先天具有的移动网络终端，切入网络，所以华禹工控虽然叫工控，但一定要盯着网络，尤其是网络新事物，第一时间分析。
6，关于处事，王认为一段时间只有一个矛盾，只有抓住主要矛盾，放弃其他的，才能做好事情，并且一个人短时间内只能做好一件事情。
7，关于战斗力，王认为，只有下级对上级错误的强烈批评，表现非常的不满，才能逼使上级改正而提高团队的战斗力，才能保证下级的利益。
8：关于人才培养，王认为只有时时的培养人才，吃饭时候，聊天的时候，开会的时候，都应该把知识普及下去，而不应该有所保留。技术的失去，是会获得人心的回报。
9：关于员工素质，王认为华禹工控应该招聘的都具备主动做事能力的将才兵，只有这样才能保证成为一支高素质的队伍。
只有**这些华禹工控沉淀下来的这些经验，相信没什么槛过不去的，今天的华禹工控自己觉得还满意，希望明天的华禹工控让大家也觉得满意。
总结是为了更好的未来。 |
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