成长靠老板，强大靠团队 ——发挥团队力量，共创企业辉煌

只看该作者 · 2023-11-26 11:31

成长靠老板，强大靠团队

——发挥团队力量，共创企业辉煌

一天，某开发工程师加班到凌晨二点，看到公司老板还在工作，非常敬佩老板的辛勤付出。此公司能发展到高峰时达七八百人的规模，完全是靠老板的呕心沥血，卓越奉献，勤勤恳恳。

公司发展到现在，感觉进入了瓶颈期，前进一步千难万难，后退一步很容易。公司花费二百万导入“五星利润项目”无疾而终；公司的“模块化”战略一直在空中飘，喊了几年也执行不了；花费开发工程师无数心血的公司产品命名法则又回到原点。公司开发了近千个产品，但精品不多。只有老板重视的，大家才重视，老板看不到的，就没有什么人重视。22年年底，开发工程师轮流支援产线，每一次上去，都是去返工。

圣人云，吾日三省吾身。企业也应不断自省本身，总结经验，吸取教训。他山之石可以击玉，但不学习自己，不量体裁衣，往往是南橘北枳。学习苹果、华为，更应学习他们重视研发与对品质完美追求的精神，再寻找适合自己发展的黄金法则。如果仅学他们的做法，往往是邯郸学步。

公司倡导的“模块化”战略，他们的产品，多是一些简单的产品，几个集成电路组成。每一个集成电路都有规格书，这本身就是一个模块。让开发工程师另做一个模块，就是做重复的工作。主控集成电路有很多相同功能的输入输出口，为了走线的完美，应当不断变换相应的输入输出口适配不同的电路板，才能让品质更完美。就算公司强制要求做出一些模块来，开发工程师在使用时，更相信集成电路规格书。水无常势，兵无常形。更应根据每一个产品的不同，挖掘此产品的最佳潜能。把产品做成精品化、标杆化，后续同类产品以此产品为模块。

公司要求从原理图导出物料清单，这个功能是很好。但却不适合公司现阶段的发展。从原理图导出物料清单，适合那些开发什么产品就卖什么产品，产品种类不多的公司。但此公司是客户要什么产品，才开发什么产品。客户对公司的要求就是快，更快。从原理图导物料清单，做好一个原理图，最少要二三天，复杂的产品可能要五六天。而公司一个样品都是十天左右，快的一星期。大货订单往往就是从开发到交货就是一个月，哪有时间去做一个完美的原理图。花了无数心血做一个完美的电路图，连修理都很少用。公司为此花费五十多万升级的物料管理系统，没有开发工程师执行。

曾国藩能成为一代名臣，离不开他的幕僚团队。一个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的。团队的强大，得靠领头人挖掘团队的最大潜能，让每一个人最大地发挥才能。老板再强，也不算强，只有老板把每个人都变强，才算强。公司要实施一政策时，应先充分调研，并让更多同仁参与进来。任何政策只有适合公司发展，大家没有什么异议才正式实施。不要搞一些平地响惊雷式政策，强制实施，搞得往往实施不了，浪费公司资源。到什么山头，唱什么歌，只有符合公司实际的政策才是好的政策。多年来，公司动不动就学华为、苹果；外面流行什么理念，老板就想导入。不少政策实施一半就实施不了，不仅浪费资源，更伤了员工对公司的信任，让公司的执行力不强。就是因为公司没倾听下属的声音与意见。企业不只是老板的企业，员工也想企业更加强大，并愿意为之不懈努力，把企业变为大家共同努力的平台。

公司成立近二十年，一个个技术大牛离开，现在没有什么技术大牛。说公司不重视人才吗？校招上百个大学生，花费公司不少财力，却没有留下一个能独当一面的人才。企业成立多年，已经过了资金原始积累期。发挥团队力量，省每一个可省之钱，把好钢用在刀刃上。开发工程师流动频繁，开发部更像一个培训班。

公司发展到今天，穷尽了老板的精力与心血。是时候让企业换一种活法了，尽一切所能，发挥团队的力量，减轻一下老板的负担，让老板也能轻松一点。为了企业可持续发展，不要让老板担太多的重担，让花甲之年的老人，像青年人一样冲锋陷阵，事事都要老板拍板，是下属们做得不好。

笔者：谭树如

2万 · 2023-11-26 21:21

老板确实伟大，伟大在于给了我们工作的机会，使得我们忘记了我们一直打工的结局

只看该作者 · 2023-11-27 08:49

这字可真多啊

只看该作者 · 2023-11-27 08:58

不懂得放权的老板一般是很累的，老板只要管钱和抓大方向就行

1万 · 2023-11-27 09:09

非常有道理，不买楼主的服务，老板肯定做不好公司。

只看该作者 · 2023-11-28 07:09

成长靠自己,老板不行赶紧换老板

只看该作者 · 2023-12-3 14:10

企业强大的黄金法则
——品质为本，把研发与生产做到极致
某（集团）有限公司，成立于九十年代，投资超8亿港币，占地20多万平方米的电子工业城，员工近万人，连续三年全国彩电出口第一。当时，员工都以进此公司为荣。
公司对品质要求不是很严，一条彩电主板生产线就有四五个修理，不良品都是以修好为主，靠产线品管测试把关，不是批量性问题，没有人反馈给研发，坚信品质是生产出来的，没有什么人愿意从源头上控制，从研发上预防减少品质问题的发生。
公司后来代工著名品牌电视，同样是电视主板，从电路主板元件插件到主板性能测试，一条产线三十多个员工，每小时产量近四百台。公司做自有品牌电视主板，从主板元件插件到主板性能测试，三楼车间的人工插件线、环形锡炉、主板执锡线，二楼车间主板加工与测试的生产线，员工人数近百人，每时产量不到二百台。主板插好元件后，靠人工搬到锡炉上上锡、剪元件脚，再人工转到执锡线上执锡，检查连焊、假焊、少锡等现象，最后转另一个车间对主板组装与测试。
代工著名品牌电视，按他们的要求改装生产线，主板插件为坐着作业，插好元器件后，自动传送过波峰焊，对主板元件上锡。过好锡炉后，自动传送到执锡位。从执锡到最后测试，员工都是站立作业，员工站皮带拉两边，同排二个工位做同样的工作，最后测试工位是四到五个测试员做同样的工作。产线产品飞速下拉，但又有条不紊，看不到堆机的现象。产线质量要求很严，总质量低于99%，他们住厂工作人员就会要求停拉整改。一条产线只有一个修理，有时一个修理负责二条产线的不良品维修。
对比他们的电视主板，与公司自己设计的电视主板，他们的主板中间会有一条黑色丝印的过炉线，过锡炉时，通过两边的锡炉抓手固定主板，加上中间的支撑杆，让主板每个点都受力均匀，减少连焊、假焊、少锡等现象。主板多是同样的宽度，长度可以不同，产线调试好的，很少变动。公司自己的电视主板过炉是用夹具四面固定，电路板上有高压包、变压器类重量重的元件，加之主板较大，受力不均，上锡后，连焊、假焊现象较多。产品宽度不一，每换一次产品，都得花不少时间转线，有时一天要转几次线。
他们的电视主板从人工插件到测试，一气呵成，除了测试工位，其他工位多是在拉上作业，少了许多拿放机动作。生产自有电视主板，二个车间，多道搬运工序，许多不良品是在生产过程中产生。主板组装时，产线是一个个工作台面摆在皮带拉的两边，员工得转身从拉上拿机放在工作台面上加工，加工好后，再转身放入皮带拉。不仅多了转身拿放机动作，只要一个工位忙不过来，整条产线就到处堆机。电子产品，最怕的就是堆机，不仅容易造成不良品，更易产生质量隐患。
对比他们的电视主板与公司自己的电视主板，他们的电视主板把研发与生产做到极致，每一个元件的摆放与焊点的设计，让人找不出缺点。真正做到了品质是研发出来的，每一个细节都做了完美的考虑。
公司多年代工著名品牌显示器与电视机，但却没有学习他们的研发与生产，没有用他们标准来改善自己与提高自己。现在，在网上查此公司，公司状态显示续存，人数为少于50人。

笔者：谭树如

只看该作者 · 2023-12-10 13:30

品质，企业生存的根本
某几十人的小企业，生产蓝牙音箱与声霸类产品。公司的员工不够排一条完整的产线，生产时，先做半成品，半成品做好的，再做成品再包装。每一种产品最少要分二次，有时要三四次，才能包装。
公司不怎么重视品质，生产员工，只有二三十人，修理就有二个。每当生产半成品或成品时，一箱箱的不良品堆到修理工位，不良率达一二成。不良品以修好为主，产线质量以品管测试为主，没有人从源头上管控品质。
电路板经常要手焊电解电容类元件，焊过元件的电路板直接组装半成品，极少做测试电路板的支具。电路板不良，明明直接修电路板最简单，但要到半成品或成品才能测试出来，修理半成品与成品时，要拆壳，还得重新组装。有时，一台机要反复拆装几次壳。
设计工艺复杂，别的公司，板与板之间联接都是通过排线，组装时，直接把排线插在排座上。此公司的板与板之间直接用导线焊死，组装不方便，维修不方便。就为了省一点排针与排母的钱，在这人工费高昂的年代，真有一点捡了芝麻丢了西瓜。
加工的地方太多，生产声霸产品，前后有五六个地方要加工，本是改模就能搞定的地方，这里要削一下，那里要刮一下。客户验货员抽测，经常要返工，极少有一次通过。几年后，在几大招聘网查此公司，查不到任何此公司的信息。
某学习机公司，公司开始时也只有几十人。老板特别重视品质，每开发一款产品，都会找各相关人员一起评审，产品不仅要各项指标、各个功能测试合格，更要相关人员找不出缺陷以后，才能试产量产。力争在源头上管控品质，力争做到品质是开发出来的。
公司一开始就导入精益生产模式，记件作业，员工多劳多得。每一条拉不到15人，员工左手拿机，右手放机，产品在一个个工作台面上流动，站立式作业。工艺工程师计算工时，要求精确到秒，每一个员工要做多道工序。站着作业虽然累，但员工工资也高，不加班能拿到加班的工资。
公司刚开始，资金不够雄厚，先是租一间民房，让职员跟老板同吃，后自建食堂，全员跟老板同吃。现在，在超市都能看到此公司的产品，在电视台也能看到此公司的广告。

只看该作者 · 2023-12-17 10:14

精益生产，给企业插上腾飞的翅膀
某生产医疗产品的公司，生产一台血压计，要经历二个车间，四条产线，上百个员工之手。此公司还只是组装成品，主电路板的贴片与插件都是外发别的公司完成。每个员工，多是只做一种动作，一个动作的时间6秒左右，拿放机2秒，加之等待，瓶颈工位。公司员工其实只有不到三分之一的时间在创造价值。站在拉上观察，有三四分之一的员工，处在等待中，忙的忙死，闲得闲死。
不够重视品质，不良品较多。实际才一条拉生产，就有一个售后维修部门。不良品多是修理了事，没做到从源头上去控制。特别是售后那么多不良品，只是修理了事。没有做到品质是管控出来，品质是研发出来的。落后的生产模式影响品质，品质不良又影响生产，形成一个恶性循环。
某无绳电话生产公司，以前也是此公司样的生产模式，导入“现场改善”推广精益生产，由原来一条拉100多个人，改为一条拉15-18个人，把原来的皮带拉改为U形工作台面拉，员工由原来只做一个动作，增加到做20多个动作。产量由原来的单人每时1-2台，增加到每人每时5-6台，质量更好，提升超4个百分点。
某做手机半成品的代工公司，以前一条生产线30-40个人，后导入“精益生产模式”，由员工只做一个动作，改为一个员工把整个手机半成品组装完，改善后一条手机产线不到20个人，产量一样，质量提升1个百分点。以上二个公司，都是把原来的坐着作业，改为站立作业。
此医疗公司到处都是堆机，电子产品，特别是PCB板和半成品，最怕的就是堆机。堆机，拉扯会严重影响品质。公司就一条医疗产品生产线，就有二个产线修理，加二个售后修理，公司不良产品更多是修出来的。电子产品最怕维修，因为往往修好这里，又会影响那里，客诉不良品最高比例的就是曾经维修过的产品。
针对此公司的生产模式，建议改善方案如下：导入精益生产模式，把原来的一个员工只作一个动作，改为做一二十个动作。一个工位的节拍时间由原来的10秒，改为40秒。把流水线式皮带拉，改为工作台面，工作台面U形排拉。左手拿机，右手放加工好的机。由坐着作业，改为站立作业。做到拉头下PCB板，拉尾包装成品，一体化式作业。
这样拉上不少的壳花外观不良品就立马消失，没有堆机，就减少很多生产过程中造成的不良品。一个员工只作一个动作，跟做三四个动作，时间相差不大，减少拿放机动作。精益生产，不是加强劳动强度，而是减少浪费。动作增多，就好均衡时间，让员工同一个节拍工作，就能为公司创造共震的力量。
医疗产品，一个最大的特点，就是订单小，批量杂。小拉式的精益生产，最适合做医疗产品。特别是一些医疗美容产品，都是一些利润高，订单小的产品，此公司现在这种生产模式，很难适合接这样的订单。以前，那个无绳电话生产公司低于1万的订单都不敢接，现在100台的订单都敢接。订单大，就多条拉生产，订单小，就一条拉生产，机动灵活，工作台面一拼，就是一条拉，转拉也快。
此公司是一个中等规模的企业。公司完全有能力也有条件去推广精益生产。员工稳定，公司的业务也做得很好，产品定位也好，此公司完全可以把自己做成一个强大的企业。
大企业能做强做大，就是因为力争每一个方面都做到尽善尽美，并不断改善自己，提高自己。企业就是一个木桶，只要存在短板，财富就会从短板上流出。

1万 · 2023-12-18 11:58

从原理图导出BOM，这不是标准操作吗？你没BOM怎么焊接？

1万 · 2023-12-19 14:58

老板还需要加班到凌晨吗，我们老板天天种种菜，养养花就好了。

只看该作者 · 2023-12-31 13:55

sleepybear 发表于 2023-12-18 11:58
从原理图导出BOM，这不是标准操作吗？你没BOM怎么焊接？

是标准操作，但一个星期要出一个样品，一个月从无到有，要出一个订单，就没有时间了。就主要是产品种类繁多，很多产品就是在原来产品上改一点。项目特急，根本就没时间

只看该作者 · 2023-12-31 13:56

产品标准化，质量更好，成本更低
——告别单打独斗，发挥团队战斗力
某公司，一大货电路主板与另一大货电路主板同样的方案，相近的电路，同样的功能，一个比另一个主板大三分之一。一款声霸产品的功放集成电路有静音脚，但外挂一个静音电路和消关机扑声音电路。改一下软件就可以省了这二个电路共28个电子元件。22年8月份，此公司返工一大货订单，蓝牙集成电路有定时关机功能，却外挂一个定时关机电路。25个电阻、电容、三极管等物料完全是多余的。还因为一个电阻值设计问题，造成这次返工。省钱就是赚钱，只要用心，此公司不少产品还有改善优化的空间。
有的大货产品，上百个空焊盘，不仅浪费板材，每个空焊盘都会上锡，锡膏是贵重物料。魔鬼藏在细节中，开发工程师更多是追求完成工作任务，没有追求把细节做得更加完美，成本更优。不求有功，但求无过。某开发工程师，主动优化一个大货产品，经采购估价，电路板成本降低25%左右，出过多批大货订单，但公司没有任何表示。
如果能推行产品标准化，产品质量能更上一层楼。条条大道通罗马，但一定有一条最佳的黄金大道。只要用心，每一个产品都能找到他的黄金法则：成本最低，性能最好。产品标准化，是找到产品黄金法则的最好办法。
产品标准化，就是电路做到恰到好处，工艺越简单越好。一件完美的产品，就是一件艺术品，经得起各个部门的检阅，经得起每个人的评审，任何人都挑不出刺来，个个都叫好。
开发出新产品后，不仅开发部评审电路图与电路板文件，还请相关部门评审电路板图片、拼板图片、组装图片、成品图片、物料清单等。借取不同的眼光，找出产品的不足。个人的力量是有限的，团队的力量才是无穷的。建立产品档案，评审报告上传服务器归档保存。
为了防止产品评审形式化，每一个参与评审的人都要写出评审意见。同级工程师和不同部门，提出的意见，在保证品质的基础上，能降低一定成本的，并被公司采用后，给与一定奖励。
此公司现在的产品制度是开发工程师说了算，只要QA测试不出问题，能过老板的物料清单审核。没有人重视能不能再降一点成本，有没有质量隐患，工艺是不是最优。等于是公司把自己的命运押在某一个点上。一个人的力量是有限的，一个人的视角是有限的，每个人都有他的盲点。公司把自己的命运押在一个人身上，他的缺点也成了公司的缺点。加之此公司，开发工程师流动大，人都有一个学习的过程，开发工程师学习的代价，成了公司的代价。
导入产品评审制度，就是要做到产品质量以预防为主。有的质量隐患自己发现不了，意识不到，但换一个人，换一个角度，就一眼能发现。评审电路图、电路板文件、看几张图片，费时很少。但却能减少问题的发生，降低质量隐患，更能降低成本。少返工一次，所费时间，足够评审公司所有产品。团队的参与，付出很少，收获巨大，做到产品品质是开发出来的。也因为有无数眼睛盯着，开发工程师，会更用心开发产品。评审产品，也是给大家一个相互学生的机会，取人之长，补己之短。提升团队凝聚力、战斗力，以团队的力量，减少问题的发生。
产品标准化很好实施，因为每个开发工程师都必须开发产品。公司只要请相关部门，挑挑刺，把把关。如果时间充足，力争把产品做成标杆化、精品化。告别单打独斗，发挥团队的战斗力克服个人缺陷。优质产品靠的就是用心呵护，全员参与。

1万 · 2024-1-1 07:30

成长靠自己的努力付出

只看该作者 · 2024-1-7 11:38

省每个可省的钱宝钢用在刀刃上
某初创医疗公司，老板很有钱，开几百万的跑车。公司宿舍配的是席梦思床，但员工买床套的不多，一般是垫一个单被。有的把保护胶套撕掉，直接睡在席梦思床上，汗水也会流入席梦思床里。企业要做高端，配席梦思床，那就得施行酒店公寓式管理，配床套，配清洁工。不然，席梦思床就会有一股很大的气味，没有员工，会接受上一个员工皮肤直接长期接触过的席梦思床。
公司动不动就聚餐，小范围一星期一次，全公司一月一次。庆功宴，是取得成果后再把酒言欢，举杯同庆，但一个新创公司，还没有取得任何成绩，聚餐更多是为了在一起大吃一顿。真有一点不把老板的钱当钱看，几年后，在几大招聘网查不到此公司任何的信息。
某音响电子公司，最强大的时候，公司有七八百人，产品高达近千种，一度还准备上市。老板坐的车，没有一般职员的好。老板经常工作到凌晨，第二天**点又照常赶到公司上班。
一般的公司，开发部是最属重视的部门。但此公司，老板是搞开发的出身，可能是同行相轻，此公司的开发部，是被批斗最多的部门。公司群，动不动就是批开发部的声音。开发工程师流动最频繁，五年，开发部走了五个经理，一个总监。把一个开发部搞得象培训班一样，不断为别的公司培养人才。
说公司不重视人才吗？公司校招了上百个大学生，但没有留下一个能独当一面的人才。说重视人才吗？开发部助理工程师，绝少能升为工程师，升了也不给加工资。公司产品繁多，但精品稀少。23年，开发部由原来的四十多个人，减少到十来个人。公司总人数，也减少到二百多人。
说公司没钱吗？公司投资二百多万，导入《五星利润项目》，无疾而终。在经济紧张的情况下，22年底投资五十多万，更换公司的物料管理系统。新系统是很好用，要求的从电路图导出物料清单入新物料管理系统，却没有开发工程师执行。
公司对新技术、新设备很舍得花钱。投资几十万买的开发用小贴片机和小回流焊炉，没用几次，就堆在一边吃灰。投资的谷歌测试实验室，从来就没有用过，三年后，不得不拆去。建了个近百平的静音房，长期闲置，在深圳这个寸土寸金的地方，每年房租都不少。公司本来就有一个十多平的测试频响用静音房，再建一个不知做何用的超大静音房，钱多得烧包。
对员工加点工资，那就象割心头肉一样。一个近二十年的企业，还一天到晚给员工画大饼。工程师升为主管或经理，却不给加工资。宁可招一个对公司技术一点都不懂的做总监，却不愿升一个技术大牛经理做总监。助理工程师工作多年，都能独当一面了，却不能升职加薪。一个22年开发项目最多的电子工程师，工作五年了，却还没有新招的助理工程师工资高。
省钱就是赚钱，但该花的也要舍得花，财散人聚。企业，就得省每个可省的钱，宝钢用在刀刃上，在企业创造利润的同时，让员工也要有奔头。

只看该作者 · 2024-1-14 11:26

重人才　得天下
——让大拿承担更大的责任
彭国良刚担任某（集团）电视车间的经理时，员工有说有笑地等着开会。突然，彭经理往工作台面上一跨，高高地站在工作台面上，台下立马鸦雀无声，大家目瞪口呆地听他第一次就职演讲。一通激情洋溢的演讲后，大家都记住了自己的部门经理。
彭经理最重视品质与生产效率，针对电路板元件起铜皮的现象，要求电路板在拉上流动时下面要垫防静电纸皮。在全车间搞“品质效益优秀拉”流动红旗评比竞赛活动。要求排队下班，获得最优的生产线，下班时，走在最前面。每天下班，员工按评选顺序下班。主动给下属增压，原来一个科文管一条拉，后改为一个科文管三条拉。产线产量由原来的每小时130台产量，增加到180台。质量上升2个百分点，产线总质量低于90%会强制要求停拉调查原因。
他反复跟管理强调，不是产线产量少质量就会好，产量越少，员工空闲时间就越多，就越不用心工作。相反，产量越高，员工就会全神贯注地工作，质量就越好。狠抓每条产线每天前三项不良品，一定要找出具体原因并改善，不能修理了事。以前，产线一些电路板拍打时，会有画面杂的问题，都是修理了事。他看了报告后，要求相关技术人员找到具体原因。把品管测试出的不良品装到成品上测试，怎么拍打测试都没有问题，反复高温老化再拍打测试也复现不了问题，判断测试方法不对。后要求测试电路板拍打时，下面要垫防静电纸皮，拍打棒要加装毛球，严禁直接用手抓着电路板拍打。要求产线修理工，不能把不良品简单修理了事，一定要找出批量性问题的具体原因。修理工不只是修理不良品，而是要控制问题，所有人为问题，都要反馈给当事人处理。小小的改善，并不高深，但就是因为求真求是，多问为什么，注重细节，让品质与效率上了一个新台阶。
一年后，公司接到一世界名牌的代工订单。调彭经理组建新车间，代工此品牌的电脑显示器。短短一年，公司成立了四条显示器生产线。二年后，长年保持在8－11条生产线，不仅代工此品牌的显示器电路主板，还有彩电电路主板。
此代工车间，不仅是公司人数最多的车间，更是纪律最森严的车间。进入车间，就不能讲与工作无关的闲话，不仅上班时间有一个组长专门负责纪律与5S巡查，下班时间也做纪律巡查。上班时间，进入车间只会看到一片忙碌的身影，看不到聊天说闲话的现象。下班时间，大家要么是趴工作台面上睡觉，要么是坐在工作台旁边闭目养神。严禁下班时间在车间大声说话，影响他人休息。
率先在公司实施站立式作业，一体化式作业。从拉头手工插件到拉尾测试包装一条拉运作。拉头手工插件为坐式作业，后面的电路板加工与测试全部是站式作业。产线由生产自有品牌彩电主板每时不到二百台，增加到每时生产彩电或显示器主板近四百台。员工人数不到生产自有品牌的三分之一。全线总质量99%以上，低于99%会要求停拉整顿。是这个世界名牌所有代工企业中效率最高，品质最好的企业。此车间创造的利润足够养活整个集团。
欧盟对华彩电反倾销，东盟经济危机，国内彩电竞争惨烈，让公司彩电业务一落千丈；音响、DVD业务也是不温不火；家庭影院、录像机不死不活。公司还代工过多个品牌的彩电、显示器、音响、录像机等产品，多是有始无终。公司创名牌战略，广告做了不少，但一直没有什么名气。每次公司大会，这个老总说公司业务不景气，那个老总说亏了多少。愁云惨雾，人心惶惶。
多年后，彭经理主动离开此公司。现在此公司，由投资8亿港币，近万人的（集团）公司，降为网上查少于50人的小公司。彭经理管理过的二个车间，每个都搞得红红火火，但公司没有组织别的车间学习他们的经验。公司也没有主动学习代工世界名牌产品的研发与工艺。多年里，靠一个代工车间创造的利润吊着一条命。彭经理在自己车间刮的“彭氏旋风”只能在自己的车间刮来刮去。
一个团队需要自己的领头人，需要自己的英雄。领导的强大决定团队的强大。能者多劳，如果此企业能让彭经理承担更大的责任，此企业一定会更好一点。千军易得，一将难求。让大拿承担更大的责任，能让企业更有竞争力。

只看该作者 · 2024-1-21 11:31

看菜吃饭量体裁衣
——企业应当寻找适合自己发展的路
某航模企业，成立于本世纪初。老板娘做过大学的外语老师，公司的销售做得很好，老板在深圳买了三套房。多年前，公司在江西买了近百亩的地建厂，还在武汉建了一个研发中心。
公司在东莞时，一直是个不到百人的小厂。公司对品质和研发不是很重视。公司销售做得很好，房买了一套又一套，车买了一辆又一辆。上百万的豪车，大几十万的摩托车，老板是眉头都不眨一下就买了。但一个十多年的企业，没有一个员工能跟老板发一点小财。员工长期拿着东莞最低标准的工资，上26天班。奖金、双粮什么的，想都别想，只能是最低消费。
一个一直不怎么重视品质与研发的企业，要做大做强，还要上市。在武汉另起炉灶开了一个几十人的研发中心，原东莞厂里的开发部一直都不到十人。武汉研发中心完全是从零开始，没有借助任何东莞开发部的技术。
生产从东莞搬到江西后，生产在江西，销售与采购在东莞，研发在武汉。生产出来的产品得从江西发到东莞，生产用的物料也是由东莞等地采购后发到江西。武汉研发中心用的物料，往往也要东莞采购。
一个百人左右的小企业，身处三地，产线拉得太长，摊子铺得够大。武汉研发中心就有三四十号人，一年多，才开发出产品。首款产品的电路主板，标准贴片电阻、电容类元件的焊盘要求是长方形或正方形，他们却做成圆形。
工厂搬到内地后，因为运输与包装的原因，品质还不如东莞生产。工厂管理模式也跟在东莞一样，不怎么重视品质。此公司是航模企业，都是些小订单，利润高的产品，并不算劳动密集型企业。工厂搬到内地，人工没省多少，营运成本激增。
一直不怎么重视研发，另起炉灶异地开一个研发中心，不借助原开发部的技术，研发中心从零开始，投资巨大收益缓慢。一线生产员工四五十人，研发人员三四十人，加之三四十人的办公室人员，企业完全是头重脚轻。
15年，公司招到一个泡沫飞机模型开发工程师，第一年就开发出近三十款泡沫飞机模型。二年就开发出五十多款泡沫飞机模型，比公司超十年开发的泡沫飞机模型还要多。此工程师没有去武汉工作，后来，主动离开此公司。泡沫飞机模型的模具又大又重，在内地很难找到相关的供应商。泡沫占地方，造成一些泡沫飞机模型在搬厂后，不得不停产。现在，公司网站还能打开，但在几大招聘网站查不到任何有关此公司的信息。
某初创医疗产品研发性公司，老板一天到晚喊学苹果、学华为。大会小会都是工业4.0、模块化、标准化。企业还没有开发过任何产品，只是从市场上买一些产品来参考。走都没有学会，就要飞。世上只有一个苹果，一个华为。学习他们，应当是学他们重视研发和对品质完美追求的精神。如果照搬华为、苹果的做法，那就是有点东施效颦、邯郸学步。我们看到的华为、苹果往往是今天的模样，很少会有人看到华为、苹果初创时的模样。
企业的生存环境不同，目标客户有差异。企业要做大、做强，最好是看菜吃饭，量体裁衣，根据天时、地利、人和，立足于品质与研发，再寻找一条适合自己发展的路。

1万 · 2024-1-22 08:41

上下**敬业拼搏

只看该作者 · 2024-2-7 09:01

财聚人散，财散人聚
——企业不应是一个人的舞台
某生产音响类产品的公司，最大规模时达七八百人。老板经常工作到凌晨，第二天还正常上班，把一生的精力与心血奉献给了公司。老板口才很好，不用讲稿，能滔滔不绝说上二三个小时。
近二十年的企业，深深打上了老板的烙印。企业大小事务，一切都要以老板的旨意为准。六十多岁的老人，好象精力用不完一样。不仅是业务员，要找各个客户拉业务，老板拉的业务是公司最大业务来源；还要管着开发部，产品方案的决定多是老板亲自拍板；还要管着生产部、品质部等等。老板是公司付出最多的人，管事最多的人，操心最多的人，也是最累的人。
公司会议超多，经常下班时间开会。每一次开会，都是老板一个人大讲、特讲。听一二次很有感染力，听多了就烦人。每次开会多会讲老板当年做开发工程师如何如何。老板当年开发彩电是以分立式元件为主，现在的音响产品是以主控集成电路为主。几十年没搞过一线开发，还总拿几十年前的经验教训开发工程师。要求开发工程师画电路图时，必须画信号波形，但开发部示波器总共才二台。责怪工程师分析问题为什么不用示波器，工程师想说，我明明用万用表能解决的问题，用什么示波器，公司也得给我配啊。
晚上开会，一开就是二三个钟，开了半天，也没有解决实际问题，更多是老板的信天游，天马行空，大谈特谈当今前沿技术，前沿思想，反正就是几个小时的思想教育、忆苦思甜教育。老板就是教父一样，大谈特谈如何做人，如何搞开发，如何跟产线，如何做管理。听得大家昏昏欲睡，听得大家不以为然。有问题时，拍桌子骂人。
老板经常插手开发工程师的具体事务，时不时来一个项目做到一半，因为老板审物料清单，发现成本贵了，改方案，推倒重来。工程师做得不好，直接叫到老板办公室骂。工程师遇到问题时，老板会出谋划策，老板提出的解决方案往往不是最佳方案，遇到的问题多是找方案公司，或找资深开发工程师解决。
公司对新技术与新设备很舍得投资。工业4.0流行，公司在每一个工作岗位，安装显示器、检测设备、传感器等工具，实时监控产线生产状态。公司产线由坐着作业改为站立作业，却不搞精益生产。改成站立作业还是跟坐着作业一样的人海战术，每一个人只做一二个动作。现在产线产量是多一点，因为很多作业直接在皮带拉上操作，省了不少拿放机动作。但壳花的外观不良品特多，动不动就要返工。拉上到处都是堆机，闲的闲死，忙的忙死。站着作业很累，工资却跟坐着作业一样，让一线员工流动特别频繁。很难招到一线员工，一线员工来了干几天就跑，动不动就要叫办公室职员支援产线。花费二百万元导入的“五星利润”项目，其实就是“精益生产”无疾而终。
对员工加一点工资，那就是割心头肉一样。开发工程师升职为开发主管或开发经理，却不给加工资。让一个为公司工作十多年的技术总监走人，却招一个对公司技术一窍不通的总监。让一个总监常年像文员或秘书一样工作。后来，此总监负责开发部，搞得技术问题都要请示老板。在开发部有总监的基础上，再招一个总监却当项目工程师用。为公司工作多年的开发经理大家公认的技术大牛，没有升职的机会。让一个开发部，六年，走了二个老总，六个开发经理。
企业是老板的企业，但不应只是老板的企业。更应把企业做成一个大家共同努力的平台。财聚人散，财散人聚，把企业变成大家的舞台，让每一个员工演好自己的角色，更给员工表演的机会。企业在为老板创造利润的同时，让员工也得到一定的回报，创造一个共同受益、共同发展的平台。

1万 · 2024-2-7 11:58

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