它像一个锈迹斑斑的铁柱，挪了它，会立马塌一片房。不挪它，又不敢在上面推陈出新。如今是一边定钉子加固，一边试探着放一把椅子，太难了……
年会如期进行，在今年严峻的经济形势下，公司今年的营收和利润，相比去年都有大于30%的增长。这主要得益于老板有个原则：员工要比公司挣得多。也就是今年公司增幅10%，员工收入也要比去年增10%。但是，这个增长不是针对所有人，而是那些挣钱的部门。
老板拉来一堆现金，在年会现场分发。张三，3万；李四，13万；王五25万。销售1部，10万；客服2部，5万……很遗憾，IT研发部，不管是团队还是个人，都榜上无名。
不得不说，确实存在这么一个现象，销售类的岗位是盈利部门，像行政、人力、财务这类属于成本部门。而研发类的岗位，则视情况而定。可以是盈利部门，也可以是成本部门。
这个技术部几十个人，其中老员工很多。这里说的老员工，一方面是指在公司待得久，入职七、八年的大有人在。另一方面，年龄也都很大，40岁的也不在少数。公司很重视老员工，常将入职10多年的立为榜样，这让新员工入职后，感到不可思议以及安全感十足。
很多技术部老人看到发奖金，都会很失落。他们说，每年都这样，热闹是别人的，和自己没关系，连保洁、保安都有个“勤勤恳恳奖”，而程序员啥都没有。干技术没有前途。
作为刚入职的员工，我了解的不是很多，不过也稍微有点旁观者的视角。
公司对于技术部很有成见。各个部门也都有意见，尤其是老板。首先体现在系统的脆弱性上，基本上每年在最关键的营销活动时，服务都会宕机。每次宕机，老板都很着急，事后想让技术部避免此类情况再次发生。而技术部每次都有理由，也会提出新的解决方案。 老板配合技术部，从云服务器改为自建机房，从自建机房又迁移上云服务。
我来公司后，经历过两次宕机。第一次是一个大型活动，技术部说本来是没事的，结果因为运营人员在活动还没结束，就登上后台去查看汇总数据。这个汇总，会导致大量实时计算，结果数据库就顶不住了，停服务也停不掉，死机后数小时才重启成功。
领导说既然是数据库差，那就买数据库。技术部讨论后，感觉不能买。买多少？如果买了之后，还出现问题，那么就会处于舆论的被动面。
第二次，不算是宕机，只是限流。就是很多人来访问，将一部分人挡在外面。体现在app上是一直弹出500错误、服务器内部错误的提示。弄得营销人员都不敢推广了。来了很多人，进不了门，错失很多客源，浪费了营销成本。
后来，技术部又开始总结。原因是APP在一个页面调用了12个不同的接口，而且还有一个接口被连续调用了35次。这导致数据库压力加大，直接100%。幸好禁止用户访问，才没有崩溃。
技术部总监很着急。但是这个总监是App开发出身，不了解服务端。服务出问题了，他就去找后端开发。后端开发者感觉，架构设计是你总监的事情。我就算干好了，那也是你的功劳。因此不优化是本分，优化是情分，有些消极和抵触。
让各个部门吐槽的，还有跟技术部提需求。技术部一直说活多，排不开，响应不了需求。但是，很明显多数人，看起来并不忙，也没有人加班。于是，这几个业务部门领导一碰头，发现都没有开发他们的需求。那他们忙什呢？其实需求提到总监那里，当总监去安排任务时，结果安排不下去，各个组都说自己很忙。最后，总监就向上反馈说自己部门的人都很忙。实际上，可能是几个组长很忙，忙的很烦，不愿接需求，而组员并没有事情做。
整体情况就是这样，老技术们，感觉自己很辛苦，老板也不加钱。不加钱，我没有优化系统的动力，而且你也没有具体的详细策略，出架构那不是我的职责。老板感觉技术部问题频出，系统不稳定，不愿加钱。你干出成绩我才加钱，比如做到今年不宕机，原来需要100万的成本，通过你们技术研发，成本降低到50万。这才叫成绩。
技术：不加钱，我没法努力。老板：干不好，怎么加钱？ 两者陷入如此的循环。
老板为了解决技术部的问题，就经常给技术部换领导。因为你告诉老板，宕机的原因是一个接口被调用30多次，他听不懂，也没有解决方案。要钱、要人都好办，你说接口调用太多，他懵了。他只能找一个能对得上话的人去解决。技术部内部是找不出来的，他认为如果存在这样的人，问题就不会发生了。实际上，技术部里的人，都觉着自己能解决，但是前提得加钱。多少钱办多少事，否则我就静止不动，装傻充愣。
结果，就空降了很多领导，换一个不出成果，换一个还是没有起色。但是，每一任领导都会推翻上一位的设计。比如云服务有问题，那我们就自己建机房。下一任领导来了，听说自己的机房不行？我们上云服务不就解决了！这就造成技术部架构经常变，也没有什么积累。更严重的是，员工也倦了，变来变去，反反复复，再有新的改革措施，大家也不愿认真执行了。
并且，在这个过程中，业务还是不断积累和发展的。这也堆积了形形色色的病态业务系统。而这些系统，只有老员工能掌握，里面的机关埋伏，根本没有文档，全在他们的脑子里。想改什么东西，复杂不复杂，里面到底怎么个逻辑，老技术说啥就是啥。你想维持生命，又不能让老员工过于动荡，否则会导致业务断层。
倒是也会新来一些空降的技术领导。所有的空降领导，都能发现问题所在。问题大家都知道，实习生都看得出来。 比如缺乏技术领导力，团队没有激励机制，缺乏考核流程，技术债积累严重，技术体系稳定性缺失，业务混乱，人员消极等等。
但新领导也只能做一些表面上的改善。比如，基层管理说员工都不听他的，多次强调要交周报，底下员工就是不交，导致自己不知道他们每周都在干什么。空降领导说，周报写不好，扣工资，看他们交不交。稳定性缺失？把稳定性纳入考核，谁写的代码不稳定，扣工资。说一直忙还不加班？压缩工期，原定10天的任务，让6天干完，这不就忙起来了。 对于系统BUG多，领导说好解决，发现bug，按照数量扣工资，肯定就没有bug了。
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实际上这是一种从末端治理的方案，是对洪水的围堵而非疏通。软件系统的配合是复杂的，更需要从源头开始治理。 发现bug扣程序员的工资，属于问题倒推的行为。Bug需要界定是哪方产生的，是单纯代码逻辑问题，还是产品规则问题，还是用户操作方式问题，或者是偶然问题。领导说：那就扣所有参与成员的工资，这样大家都会紧绷一根弦，谁都会为了没有bug而努力。
另外，功能还有复杂和简单之分。一个简单的版本，比如修改个提示语，可能产生不了bug。但是，如果是一项复杂的业务，比如写一个机器人对战，可能会有很多bug。还有，考核是不是应该和职级和工资挂钩？月薪2万的人和月薪5000的，干同一项任务，是不是应该有不同的要求。领导说：有意见？有意见可以去没意见的地方工作。
这又是一个新的轮回，让过于散漫的老技术部，又开始变得剑拔弩张起来。他们将面临新的技术架构，考核体系，工作方式。至于这一轮能给公司带来什么，或许只有时间才能给出答案。
而这个老技术部门的困境，到底能不能走出来，又该如何走出来？
本故事纯属虚构，如有雷同，实属巧合。
——转载自作者：TF男孩 |
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