本帖最后由 micropower 于 2013-6-6 11:10 编辑
类似于17楼说的那样，其实不需要什么中国国情。 看矩阵式项目团队的整体结构就知道，其主要缺点就是绩效评审上的冲突，也就是说项目成员都是从其他职能部门调派过来的，而一般的企业对项目成员的考核就是依靠其对应的职能部门的主管来考核其绩效，而不是项目经理考核。
即使项目经理获得授权也参与评定绩效考核，但如果项目经理一味拿着手中的权利去催促成员的进度，最后很可能适得其反——项目成员被逼急了肯定回想：“QNMD，我只不过借调过来的，再逼我我就不干了，回原部门干活去。要是原部门不要我了，大不了换个工作，此处不留爷，自有留爷处”。
如果项目经理主要用D的方法去管理团队，最后肯定就是项目失控。
我遇到过这种项目管理方式，就是一个领导拿着**毛当令箭，用上级下发的各种绩效考核方式压我们，最后我们大部分研发人员从项目的推动者变成了项目的阻挠者，各种BUG各种逻辑炸*，使得测试人员根本没法进行下去，研发人员特意把自己的工作变成了关键路径，对其他关系好的同事说：这个项目就别想完成，扣我工资都不怕，反正也不敢开了我（开除公司要赔N+1倍工资。一般企业只会找其他方式逼你走，而且所有人都已经在这段期间开始找工作了）。领导不想用我们这帮研发人员了，但也没法派其他人来顶上，因为时间不够了，这就是项目失控。
其实最好的方法就是项目启动之初做好范围管理，风险评估，做好项目时间管理上的进度计划，活动安排，项目进行中使用个人的魅力，个人的影响力去和团队成员多进行沟通。
你看看项目管理九大体系中，哪有涉及到权利管理的？其中一大点就是项目沟通管理，这不正好是A么 |
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