某民企，在行业排名第三，现工厂规模700人左右，现有采购员13人及采购主管和采购经理各一名，计划部只模拟下个月的需求预测无长期预测，一般正常的订单交期是25天，业务部门强势。现每个采购员负责从开发供应商到付款整个流程，每月的KPI 指标是cost down 1% 及四家新供应商引进，但对供应商实际的付款期不固定.

问题：采购员工作时间长压力大，人员流失率高；其他部门对采购的绩效不满；股东希望不断压缩供应商利润来节省原材料成本。如果你是这位高管，你将如何带领整个采购部呢?

前端没有长期的需求预测业务部又强势，后端对供应商没有确定的付款期以保证紧密合作，还要完成各项绩效指标，这样环境下的采购员稳定性肯定差。留下来的人无非考虑的就是如何让供应商乖乖合作来完成无规律的产线需求，可没有哪家供应商是省油的灯，最后只好不断引入新供应商。供应源多了采购花在沟通管理供应商的时间增多，自然没时间处理内部关系和供应市场调查分析，在供应商那也失去规模优势以至后续降价困难；另外在压缩时间下的采购其货期和品质难免确保，所有如此这般结果终于导致老板和大家认为采购员没做好。实在顶不住压力的或者找到更好工作的人就开始跳槽，然后新采购上路问题越积越多恶性循环周而复始。如何扭转这个局面让采购员稳定大家又满意？攘外必须先安内！提高采购员的稳定性！提高工资待遇就能留住采购吗？非也！一是股东不会支持；二是工资再高气氛不好采购依然会流失。谁耗去了采购员耐性？无疑是公司文化和流程。

 公司文化是一个比较复杂的问题因为关系到股东的经营理念。业务部门强势且订单毫无长期预测性，说明股东一切以客户订单为重却很少关注运作过程成本。作为该公司的高管就可以拿出采购成本的节省和浪费的运作陈本与整个销售利润的比较数据去说服股东。例如公司的销售毛利是10%，那么采购节省一块钱就相当于销售额增加10块钱的利润了。具体如何让股东意识到采购乃至整个供应链管理在公司中的重要性呢？如果我是这位高管，我会找一人负责管理业务部下达的订单，分析多少属于急单或特采单导致多少额外的采购成本及运营费用；在每个月的管理会议上分享给业务部经理和各位股东。当然这需要一个长期的审时度势循序渐进的过程。如果操之过急那高管自己会先翻船。慢慢地老板对采购的认知度提高了薪水自然而然会水涨船高，采购投入工作的热情也提高了效率自然就上去了。

 我们再来看流程整改，最主要的问题应该出在“业务-计划--采购”这个环节，这里这位高管需要有一组比较专业和强悍的计划人员。计划员需对业务下达的订单进行产能和物料情况分析后再下达指令给采购，该挡回给业务部的必须挡回去，这样避免采购员进行无效作业。而且计划员需对客户的订单进行详细的分析，看看正常单和急单各占的比例，定期与业务部协商后续预测问题，迫使业务部去规范好自己的接单流程，至少对客户的订单进行优先缓急排序，要放弃的就必须放弃。如果业务部一直坚持黑猫白猫抓到老鼠就是好猫的话，那就让业务部一块来承担无预测购买导致的缺料和库存风险，即计划员每周模拟一个长期物料预测让业务部确认后再进行购买业务，这个长期预测有多长只要根据某原材料最长的购买周期来定。这样采购员只要简简单单地执行计划下达的指令即可也减少了不合理的急料问题，节省出来的精力可以用在供应商管理和采购成本控制及方方面面关系处理上。

 对于采购内部，将采购分成三部分,即Sourcing, procurement, quotation analysis. 这样既可以缩短采购员所涉及的工作流程以提高技能专注度又可以进行绩效的相互监督。给每个功能角色制定合适的KPI，对于优秀者给予奖励以刺激大家提高表现。最后重要的一点是这位高管需要说服股东对供应商货款设定一个期限以培养长期合作关系。这样在整个供应链过程中建立流程了，大家在工作过程中就有法可依，问题发生时用流程来检测，避免部门之间推卸责任或让采购背黑锅。外部抱怨少了采购员自然开开心心上班，绩效和认可度自然而然在众人心目中提高，股东们见每个月采购节省的金额还不偷着乐···

 如果我是这位高管，我会按照上面所说从公司文化和改善工作流程两方面入手。不过由于无民企的实战经念难免有闭门造车之嫌，仅供各位参考也欢迎大家发表不同意见。