2011年东日本大地震、泰国洪灾以及之后的超级日元升值、欧洲金融危机，对日本企业来说，一直没什么好消息。在这种情况下，松下、索尼、夏普等大企业也陷入了亏损。而且，现如今，认为日本的制造业也已衰落以及质疑制造业的论调也越来越多。

然而，从这些企业所归属的电器行业来看，业绩也并非全都不尽人意。各大电气企业的业绩可谓优劣分明。例如，日立制作所2011财年合并结算的净利润连续两年刷新了历史最高纪录，2012上半财年也实现了盈利。另一方面，松下、夏普在2012上半财年出现巨额亏损。半导体领域，尔必达破产，瑞萨也前景堪忧。

有赢家也有输家，如果不对其背后的共同原因进行分析，恐怕很难把握日本企业现在的状况。

松下、索尼、夏普电视业务的低迷是因为B2C业务在日本发展不畅吗?

情况好像不能一概而论。例如，业绩良好的富士胶片除了B2B液晶部件相关业务之外，还在培养数码相机和化妆品等B2C业务作为收益的支柱。但是，尔必达和瑞萨都是以半导体这种B2B业务为生，而业绩却不尽如人意。

在笔者看来，这些低迷业务的共同点只有一个，那就是以前成功的业务模式已经不再奏效，而过去的模式却没有得到根本性的调整和修改。大众媒体总是想从“电器行业”整体来捕捉现象，因此才误判了重要的本质。

日本家电企业误判了什么

笔者曾在文中中写道：“新闻机构的报道内容将B2B业务与B2C业务不加区分、混为一谈，前者主要进行的是部件、材料、生产设备等的交易，而后者是面向消费者、经营消费产品，是有区别的。”

之所以会写到这样的内容，其实正是为了提防简单地按照行业进行概括的思路。

例如，夏普从事液晶电视等各种家电产品的B2C业务。当然，夏普也在开展B2B业务，向其他公司供应液晶显示面板和部件。而此次的业绩低迷很大的比重来自于B2C中的液晶电视业务。

作为打开局面、重振经营的战略，夏普选择了与台湾鸿海集团合作。笔者觉得这其中的意义远远大于报道所言。

因为在B2C业务的战略失误，业绩陷入低迷的情况下，夏普并没有为了挽回局面而继续在同一B2C业务推出新产品和新业务。谁也不能否认，业绩低迷是因为未能拿出能让消费者认可的新产品或新的业务模式。而且，在夏普看来，继续发展B2C并不能保证在将来重振业务，如果继续之前的战略，经营必然会陷入泥潭。正因为如此，夏普才采取了与经营巨型EMS企业的B2B枭雄联手的战略。

这一行动之中蕴含着重大的意义。因为夏普没有从正面出击，重振自己的B2C业务，而是调转矛头转向了B2B业务。

在B2C业务之中，市场需求与制造商之间的平衡非常重要。如果二者配合的不好，肯定不能被市场接受。富士胶片察觉到市场的变化，抓紧摆脱对胶片相机的依赖，实现了数字化，而同行业的巨人柯达却没能做到这一点，最终难逃倒闭的厄运。

为了更加深入地思考B2C业务，让我们先来回溯一下过去。老话常说，在模拟时代的全盛期，技术本身就是高高的门槛。在过去，占据世界半壁江山的发达国家市场庞大，市场追求的一直是功能较高、品质卓越的产品。日本企业也沿着这条路线发展了起来。

然而，随着前苏联解体带来的世界市场统一，中国改革开放带动的市场迅速扩大，再加上新兴市场国家的发展，世界的格局发生了变化。市场从发达国家转向了新兴市场国家。与此同时，在技术方面，随着数字化的发展，涉足B2C产品制造的门槛也越来越低。

同样的产品如今在世界各地到处都是。按照市场原理，在这样的情况下，也就是在功能、性能相同的产品大量涌现之时，就会发生价格竞争。

日本企业根据以往“好货不愁卖”的成功经验，还在坚持生产高功能商品，但随着市场从发达国家转移到了新兴市场国家，消费者的要求也发生了变化。“好但是贵”的商品开始滞销，能够生存下去的，只有符合市场原理的“物美价廉”商品，或是对消费者具有吸引力的“贵但是好”的商品。在日本企业的不经意之间，市场上的参与者和规则都开始发生改变。

这种变化在初期还非常缓慢，而雷曼危机发生之后，变化速度开始加快，但日本的家电企业对这一变化做出了错误判断。他们固守自己的成功经验不放，还在坚持生产高端产品。反倒是新兴市场国家的企业顺应新的潮流，逐渐成长壮大了起来。

卡洛斯·戈恩曾经说过，“人是流动的，所以全球化进程不可阻挡”。抛开喜不喜欢全球化不谈，笔者觉得这句话体现出了一条真理，那就是：人的移动带来新的市场，掌握市场的消费者的不同，市场规则就会发生变化。

在世界市场上拥有丰富成功经验的日本企业或许认为自己是市场规则的缔造者。但现如今，情况完全发生了变化。市场参与者发生了变化，市场的规则也随之发生了巨变。

市场原理并没有改变。消费者依然是购买自己买得起的商品、想要买的商品。这些商品要么“便宜”，要么价格贵但“有魅力”。

消费者与制造商转入新兴市场国家后，他们逐渐开始购买性能普通但价格便宜的商品。此时，日本企业没能与时俱进。如今，为了满足此类需求，日本企业正在把业务重点转向海外。

但日本企业还有一个非常重要的点没有抓住。即便是新兴市场国家消费者，只要消费者能够接受，或是希望拥有，他们依然会购买“贵点也没关系”的商品。举例来说，在新兴市场国家，供职于酒店的年轻人很多都用iPhone。非常遗憾，他们用的并不是日本手机。价格虽然很贵，但他们还是会攒下不多的工资去买iPhone。

笔者觉得，他们买的并不仅仅是一部手机，而是苹果这家公司的品牌。在充斥着同类产品的市场上，消费者往往会不知从何下手。此时，拥有强大力量的是“价格”，以及为消费者熟知的“品牌”。

苹果在父亲节之前发来的促销邮件的开头这样写道：

给父亲的双眼带来全新体验。

父亲节不妨送上一台全新iPad。

工作人员将帮助您的父亲进行设置。

邮件一上来并没有推销“新iPad”的宣传语，而是写了配备高清显示器的新产品会给用户带来的新体验。在苹果看来，产品是获得新体验的工具，他们要卖的是iPad这款产品带来的体验，而不是要宣传产品的性能和功能。这估计就是支撑苹果品牌的战略。

笔者觉得，此次夏普的战略并不是要重振B2C业务，而是决定向鸿海提供自己的王牌技术，把产品的销路委托给鸿海。鸿海或许从夏普的品牌之中发现了庞大的价值。如果夏普还有其他享誉全世界的品牌，鸿海当然不会放过，但正因为没有，夏普才陷入了现在的困境。

三星注重的东西

夏普采取的与鸿海合作这一更接近于B2B的战略，而索尼打算推动的则是“四屏战略”。和过去一样，这是B2C业务的战略。不过，对于这项战略的意义，笔者却不是非常理解。

虽然索尼想将其开展的使用显示屏的业务，即业绩低迷的电视，以及智能手机、平板电脑、个人电脑，这“四屏”结合在一起，向用户提供方便的体验，但对于具体方式，笔者却摸不着头绪。

或许用户购齐索尼的这四种产品后，能够获得易用的功能，但除了铁杆索尼粉丝之外，其他消费者会这样选购商品吗?

如果没有令人一见钟情马上就想买的、容易理解的独特之处，产品本身就卖不出去。而且，如果产品卖不出去，凑不齐“四屏”，就享受不到好处，这一点是索尼需要认真思考的地方。

三星在日本市场推出液晶电视是在2002年，笔者曾经在商场里仔细比较过三星产品与日本生产的液晶电视的画质，作为一名消费者根本看不出区别。之后，在与日本企业液晶部门的业务部长聊天之时，对方道出了这样的话语。

“请连续观看30分钟试试。本公司产品与三星产品的差别就一目了然了。”

不过，在商场里让消费者盯着两家的产品看上30分钟并不现实，笔者也没有那么做，这位部长的话所以还没有得到验证。但有一点可以确定的是，打算购买液晶电视的消费者和笔者一样，绝对不会进行那样的对比。如果消费者觉得外观一样、功能一样、可靠性和品质也一样，就会选择更便宜的商品。

2002年进入日本市场的三星也曾一度退出日本。在那个时候，三星产品的外观虽说与日本产品无二，但日本的消费者并不觉得功能一样，可靠性和品质也一样。换言之，就是消费者在“日本制”这一品牌中发现了价值。

但现如今，在智能手机领域，三星Galaxy在日本也备受青睐，成为了消费者指名购买的对象。三星觉得情况发生了变化，所以计划在电视领域重归日本市场。在该公司看来，三星品牌已经得到了日本的认可。

三星凭借“贵但是好”而非“好但是贵”的微妙差异在亚洲市场，以及世界市场上扩大了销售额。令人觉得“好但是贵”的反而是日本产品。

三星如今在全球依然打着粗糙的广告，不断积累着销售奖金。他们为了打响品牌，在全世界市场都付出着不懈的努力。

话说回来，倘若是三星推动“四屏战略”反倒比较合理。因为首先有一件商品在市场上畅销，而其他商品与之联动、能够对消费者形成合围之势。毕竟就算最终目的是多款商品合围，如果第一件商品就卖不出去，战略就无法成立。

首先要成为能够吸引消费者的品牌。笔者觉得三星非常注重这一点。

要为开发新产品做好准备

苹果通过销售体验确立了品牌。为此，该公司甚至构建起了通过iPhone、iPad、Macbook等销售应用和内容的产品体系。进一步提升了苹果用户体验的质量和便利性，对于在苹果的生态体系中开展业务的企业来说，也是非常有益的机制。

三星Galaxy并不具备这些方面。OS是谷歌开发，生态体系也是谷歌提供，并非三星自身持有。在这一点上，三星与如今的日本企业处境十分相似。

日本企业与三星拥有的是生态体系的出口，也就是终端，以及用户与生态体系的接口，也就是智能手机的这一硬件。

因此，如果不提升终端、硬件的功能和设计，营造出拥有感等用户体验，产品就会丧失魅力。因此，三星采用有机EL屏幕，打算通过显而易见的大屏幕化形成差异。而在日本企业身上却看不到这样果断的进攻战略。

虽说iPhone的屏幕还是不如Galaxy大，也没有采用有机EL。但苹果通过发展自主OS，凭借他人无法比拟的精炼设计甩开其他智能手机的追击。

走在智能手机前列的这两家公司正因为在市场上所处位置不同，所以努力实现差异化的方向也各不相同。在智能手机的世界里，在消费者眼中特色突出，品牌、性能、功能、设计等能够激发购买欲望的产品当属iPhone和Galaxy。

笔者虽然希望日本企业也能源源不断地推出具有特色的产品，但迄今为止还没有看到。以三星此次推出的新产品为例，其中的Galaxy NOTE采用的电子笔输入技术来自日本和冠公司。既然日本拥有基础技术，为何日本企业拿不出如此犀利的应用产品来呢?

全力发展陈腐的业务只会是白费力气。在美国，日本生产的电视越来越多地成为了大减价吸引顾客的主打商品。现如今，即使大力发展电视，也无法获得利润。虽说电视也有进一步向高清发展的趋势，但是，这样发展能否在足够的期间内取得足够的利润?

两年前，笔者曾在关于3D电视的文章中这样写道：“笔者之所以觉得以‘主打3D功能的电视能够激发消费者的购买欲望’为前提制定的战略难以维持价格，是因为3D电视是好莱坞和电视企业构想出的产品导向型商品。笔者不认为3D电视拥有的力量能够如其所愿，唤起消费者的需求和购买欲望。笔者认为，商品的力量源自于通过产品战略和营销，把相应的商品送到有需要的人的手中。”

“对于眼前已经发现的问题，即使是用左脑的逻辑思考、理性利用已有方法来分析，也无法催生出能够创造新文化的新产品。”

“现在需要的，是用右脑思考，用直觉来感知存在什么样的潜在问题，然后创造能够解决这一问题的产品，开发能够为广泛人群所接受的新产品的方法。换言之，未来的新产品开发需要的不是工程学方法，而是偏向于文化论、社会学的方法。”

如果苹果公司采用过去的问题解决型方法，也就是使用左脑思考的分析式的方法，恐怕就造不出iPhone了。

因此笔者觉得，未来的产品开发，不能只是为了提供某项功能，而是要寻找人们需要的功能。这样的产品开发属于用途开发，与文化开发紧密相连。

要想做到这一点，就必须摆脱陈腐的业务和大路货的产品，转而开发新产品。因此，笔者才常常把“开发新的优秀产品也是为了扭转陈腐化的业务”放在嘴上，在每当这样说的时候，总会听到这样的话：

“我明白，但我们必须让现有的员工吃上饭。所以没有时间这么做。”

倘若如此，日本在未来肯定还会输给新兴市场国家。笔者觉得，现在把生产迁往新兴市场国家，大力发展市场需要的产品的方向是对的，但这样只能够做到勉强跟上队伍。

幸运的是，三星也还处在这样的境况之中。他们的确琢磨透了日本，从某种意义上来说，他们甚至把自己培养成了比日本还要日本的企业，而且注意到了要适应当今全球化的世界市场。现如今的三星使其专心致志全力、迅速发展的结果。

因为本国的市场较小，为了实现发展，三星把目光投向了全世界。而且在飞速地进行投资以开展业务。笔者觉得，日本企业要想赶上三星，重新夺回领先的位置，就需要开发他们尚未全面着手的、不单单有创意的新产品和新服务，而且还要在与文化开发相关的领域展开全力、快速的行动。在日本企业和日本社会之中，应该还保存着这样的底蕴，而底蕴犹存的今天或许是最后一线希望。

笔者认为应该是“体制服从战略”，而绝非“战略服从体制”。 如果是为了保护体制而制定的战略，无论是战略还是体制，在全球市场上都将失败。因为日本的规则并非世界通用。

日本的家电要想卷土重来，回归全球领先地位，现在就必须以新兴市场国家还生产不了的新产品孕育的文化为背景，着手开发新用途。

就像一旦用过智能手机就不愿罢手，用过卫洗丽清洗式座便器就回不到过去的生活方式一样，日本如今处在能够提供新生活方式产品的绝佳位置。笔者希望与大家一道，希望日本能够开发出新的产品和服务。