告诉楼上一个好消息 **长是没有人看的

发表于 2008-3-3 18:34

来自：译言   原作者: Bruce Judson    译者: pestwave   序言 以往的看法都是错误的（Conventional Wisdom Is Just Plain Wrong） 这里有一组令人触目惊心的数字。 超过一半（56％）的美国人梦想着开创自己的事业。美国是希望之地。但是很少人能抓住这个机会。工作是我们生活的中心。在35年甚至更长的时间里 ——七万多个小时，通常差不多是我们清醒时间的一半，我们中的大多数人每周都在工作（往返于工作之间）。但是只有很少一部分人能够按照自己的意愿办事，在做我们擅长的事情，做我们喜欢做的事情。的确，2003年初Conference Board报道称美国的工作满意度再创新低：超过一半的美国人对自己的工作不满意。盖洛普对来自63个国家的101家公司的170万雇员进行了提问，“工作时你每天都有机会做你擅长的事么？”只有20％的在大公司工作的受访者回答是肯定的。最后2004年盖洛普调查发现超过70％的美国工人工作时“心不在焉”，也就是说几乎每四个工人中就有三个人上班走神，对工作或者公司漠不关心。 工作的人们感到不满，觉得不能发挥自己的特长，他们想要从更大程度上主宰自己的**。更重要的是他们感到正在浪费生命中的重要部分。Nextoy， LLC的总裁Bob Fuhrer，也是一名成功的企业家，曾说道：“当我还是一个打杂的小孩儿时，公司里的老员工经常说，‘我真希望当时自己干’。我当时就下定决心，当我到了他们的年纪时，不能有这样的遗憾。” 当被问及“那么你为什么不开创自己的事业“时，大部分人都会谈到和钱有关的问题。人们害怕不能满足现在的财务需要，所以要工作。他们认为自己不具备成功开创自己的事业所需要的资金。这些问题当然很重要，也很现实，但是他们不再是商业生活中的主导力量。 今天，以往那些关于开创成功事业的看法已经站不住脚了。现在你不必先大笔的投入，不需要有很多雇员，也不再需要雄厚的财力。本书将详细阐述为什么在今天的商业环境里，不用其他雇员只靠自己开创成功的事业，比以往更加容易可行。 一个重要的相关话题就是与创业初始相关的高风险。通常打算创业的美国人(你或者周围的人)里有56%的人都清楚创业的高风险。普遍接受的规则是40%的新公司在一年之内倒闭，同时80%的新公司在成立5年内倒闭。如此高的失败率广为人知，难怪有经济负担的人按兵不动。 但是，本书将会讨论如何大大降低创业风险。你能有效地控制这种风险。你能避免导致新公司迅速倒闭的失误，学会成功企业家规避风险的步骤。 小时候第一次过马路，我们被告知在过马路之前先看看马路两侧有没有汽车，以免被车撞。创业与此大同小异。通过创业前采取特定的步骤，你能够大大提高成功的机会。现在初次创业就成功要比以前容易多了。 同理你可以采取特定的步骤，在这个异常艰苦，竞争激烈的环境里，保证你的事业幸免于难，并壮大辉煌。本书详细介绍这些思想和战略。 开创建自己的事业还需要努力奋斗，自我奉献和顽强毅力。在高度竞争的环境里我们别无选择。本书介绍的方法需要旺盛的精力，不懈的努力和自觉自律。但是在这里你会听到来自成功企业家的不断忠告：创业的自由让这一切都值得付出。他们还发现这种自由赋予他们更旺盛的精力和更集中的焦点：当你单干时，你自食其力。一分耕耘一分收获。当你成功时，你就会得到经济上的回报，你会因自食其力而满足。 最后本书的一个重要信息是，在过去的几年里，业务模式及相关科技的变化意味着现在就是创业的最佳时机。本书详细阐述如何让你的事业概念化，如何将你的精力和付出集中起来以成功开创自己的事业。 个人的力量（THE POWER OF INDIVIDUALS） 本书一本分是在讲述个人的巨大力量。美国人很少相信人们能靠自己取得巨大的商业成功。传统观念认为随着公司规模越来越大，个人企业家的影响力将越来越小。但事实上可能并非如此。现在个人力量变得史无前例地强大。 这种新力量不一定全是好事：古时候一个人能对一伙人造成多大伤害呢?靠一块石头，一根棍子，或者一把剑，一个人伤害不了太多人。随着枪支和炸*的发明，这种力量得到了强化。现在我们都知道这样一个事实：一个恐怖分子可以使用微型核武器或者生物技术给大批人造成伤害。随着社会的进步，技术使个人变得强大。 今天在商界中的同样现象影响深远。现在从积极的角度看，个人在商业中变得“极具杀伤力“。Oscar Wilde说：“不危险的思想不配称之为思想。“本书充满了让你在商界中单干时变得极具杀伤力的思想。 谁该读本书（WHO SHOULD READ THIS BOOK） 本书写给那些曾经梦想单干的人。模糊的向往也好，打算实现的梦想也好，迫不得已也好，这本书为你们而写。 整个社会都被误导了-----开创成功的事业需要大量的财力，冒太大的风险，要认清无论如何都会失败的现实。这些都是扯淡，本书告诉你为什么。 本书写给半数美国人，那些梦想着单干的人，包括： 寻求更大的财务自由和生活自由的在职的，离职的公司领导和雇员。那些由于公司裁员而下岗决定下一步怎么走的人。 从本书具有建设性的方法中受益的企业家。 梦想单干却缺乏资金的小公司的雇员。 在家里想以自己的方式重新工作的父母 拥有充沛的时间而非金钱，打算创业的老人。 关于本书（THE STORY BEHIND THIS BOOK） 很有必要了解本书的来历。本书很多方面源自于耶鲁管理学院的一段为期数年的大冒险。几年前，我与别人共同执教一门设计网络技术应用的市场营销课。当我深入思考我们的课程的内涵--并和同事同学互动---时，我开始意识到我在提出一套和个人创业有关的理论体系。我发现这些思想如此引人注意---如此与传统看法相悖--以致于我只有一件事情要做：自己创业验证这些想法。 一方面，我将这些商业活动看成是生动的实验室。它们将检验我那些似是而非的理念。另外一方面，一想到我将通过开创成功的事业成为自己**的主宰并为家人赚取可观的收入时，我感到无比兴奋。 自那时起，我已经在这些思想基础之上开办了几家公司。其中的一个，Speed Anywhere， Inc。 (www.SpeedAnywhere.com )，将在本书中大量讨论。这些努力的成果让我得出这样的结论：在适当的条件下，本书的思想会让人受益匪浅。正值电讯业垮台巅峰之际，我迅速成立了后来成为美国最大的B2B宽带营销公司。当电讯业失去50万个就业机会并宣布大量破产的时候，在几乎没有启动资金的情况下，我成立了公司，并很快盈利，为1万5千多家客户提供服务。在大部分时间里，speed Anywhere的运转完全靠一个兼职员工：我自己。 第二个公司，Health Plans Today (www .HealthPlansToday.com)，进一步验证了我在这里阐述的理论。启动一个月，我就成为了领先的网上健康保险运营商之一。现在有超过 2500个不同的个人和公司，大大小小，从事网上健康保险营销。我的公司很快在这个竞争激烈的市场中名列前茅。 此外，还有一些亲身经历的内容，后来成为我思想的一部分：我查找并拜访了大量企业家，他们也在没有或者很少雇员，有限的启动资金的情况下，开创了成功的事业。这些调研扩展并深化了我那些不断进化的思想：这些企业家和我的想法不谋而合。在不同的行业里，他们使用了类似的操作原理，有令人吃惊的类似经历。你将在本书中见到他们。你将发现他们依照某些惊人类似的思想和方法开创了不同的事业。 有了这些大量的数据和经历，是拆穿神话的时候了。一个新的企业家时代即将到来

发表于 2008-3-5 04:15

**中写的有些东西还是很有用的 创业是很多人的梦想，但是对技术人员特别是年轻的技术人员来说谈何容易，正所谓白手起家，要面对的是艰难险阻，在现在这个时代单干已不太现实，最起码要建立一个小团队 简单说说我的几点看法     发展核心技术，确定产品方向，在该领域去深入并精通     不断整合资源，建立商业模式，从供应商、技术、资本、渠道和客户这些方面入手     不断创新是可持续发展的关键

发表于 2008-3-3 18:35

第一章 纵览:新型单干模式  单干型企业家的崛起（THE EMERGENCE OF THE GO-IT-ALONE ENTREPRENEUR）  一类全新的企业家正在崛起：单干型企业家。这些企业家经营的企业有如下三个标准：  1。公司启动资金有限，创建者完全拥有并控制该企业。  2。公司运营完全靠不多的几个人，通常1到6个。  3。创建者没打算成立小公司。而是假定公司有无限的收益前景。  对创建者来说，一个单干型企业之所以称之为小，只是因为雇员数量少。但公司的初衷是为了带来巨大的经济效益，在商界中扮演重要的角色。  这三条定义的意义非常重要。公司启动资金少，并且一开始就能产生现金。反过来说这意味着公司能很快建立有支付能力的客户基础。不像很多其它的新公司，单干型公司没有酝酿期，让员工用数月时间去研究计划和产品。  此外，单干型企业并非是自由代理商或者自由职业者的美化词语。这些企业带给创业者比自由职业者更大的稳定性，比特许经销商更多的个人收入。这些企业家在建立大型的资产。他们掌控着自己的**。自由代理商和自由职业者在经济萧条期通常会陷入干等电话的困窘。与此成对比的是，单干型企业家则能集中精力，并拥有带来收入流的资产。  此外自由职业者，自由代理商，和很多其他小企业业主通常都是按天数或小时数计算收入，或者按工作量收费。这种情况下，他们只能完全依靠个体力量，他们的收入和时间联系在一起。他们没能建立起业务系统来扩大或充分利用自己的技能。结果他们的收入只能是有限的。单干型企业没有这种收入限制。  同样重要的是，几乎各行各业的人都可以创办单干型企业：  任何人都可以创办单干型企业。  这些人不只限于无所事事的年轻人，网络高手，经验丰富的公司高层。还包括妇女，各行各业的失业人员，开创独立事业的老手，各个种族的人，重新开始工作的待业家庭父母，勇往直前，追求更多的经济回报，掌控自己生活的形形色色的人。  正如本书案例所讲，单干型企业家能为公司和消费者提供各种各样的服务和产品。  成功的单干型企业并非偶然事件。如果说单干型企业是一间房子的话，那么它是建立在牢固地基础之上的，采用了包含一些核心工程理念的蓝图计划。下面将要讨论这些理念。  个人影响力（THE IDEA OF PERSONAL LEVERAGE）  给我一个杠杆和一个支点我就能撬动整个地球。（Give me a lever and a place to stand and I will move the world.）  --------------阿基米德  对一个成功的单干型企业家来讲，发挥个人影响力和扩展你的技能至关重要。罗马拱门没有楔石不能存在。同样一名企业家也能将他的技能转化成一块楔石，将各种外包服务整合在一起。因此，一个成功的单干型企业取决于有效地利用杠杆原理和终极外包。现在通过将这两者结合，一个或几个人的能力可以被放大到以前几乎不可思议的程度。  杠杆原理的一个简单例子就是网络零售：  过去，任何想开零售店的人都需要租店面，装修设计，雇佣营业员，通过打广告或者其它途径吸引客流量。所有的这些活动需要大量时间，大量的资金投入和大量的员工-------需要庞大的启动资金和运营成本。  但是，现在功能强大，简单易用的工具使得任何有网上开店想法的人都可以几乎在没有成本的情况下开业运转-------而且只要几个小时的时间。比如雅虎商店通常每月只收取不到100美金，提供全套的电子商务服务。不像在现实生活中一样，网店租期通常只有一个月：不需要庞大的为期几年的租赁协议。  那并不是说网络零售总是好的创意，也不是说那是是一件简单的事情。事实上那可能是一个竞争激烈充满挑战的行业。我想说的是，过去一个没有资金的人无法跨入商界。过去你只能或者冒险，利用大量的时间和金钱―如果你两样都负担的起的话―开创自己的零售事业，或者留在某个公司里打工。但是今天，你自己当老板需要的时间和金钱大大减少了。  现在单干的风险也大大降低了。拥有一项技能，一个很强的服务理念，或者一个创造性的产品构思，通过一系列的物美廉价的服务，任何人都可以实现个人影响力。创业所需的时间和资金都很低，反过来大大降低了潜在风险。  在这个新的工作环境里，个人处于精心构建的业务系统的中心位置。在阿基米德时代，通过杠杆和支点的组合，物理力得以放大。在当今时代，个人成为支点，业务系统作为杠杆，商业能力得以扩展。当今，通过构建有效的业务系统来实现你的个人能力已经非常现实。  比如说我的公司Speed Anywhere运营着一套全自动业务系统，把潜在的宽带用户信息传递给大型电讯公司，由他们实现销售工作。最终我的大部分精力和时间放在营销活动上。整个业务系统整合了这些活动。如果在成本合理的情况下将业务量加倍，其它的一切只是简单的按照自动业务系统进行，成本增加有限，没有时间后滞和效率的降低。  做你自己最善长的――――其它的留给别人去做（DO WHAT YOU DO BEST—LET OTHERS DO THE REST）  虚拟公司的概念是个神话。高度集中化公司才是重要的现实。（The idea of the virtual corporation is a myth. The idea of the extraordinarily focused business is the important reality.）  每个成功的单干型企业家都有一项特长，比如网络营销，绘图能力，是个精力充沛的艺人，会使用某个软件，机械定向能力，将复杂活动流程化的能力。真正让这些企业与众不同的，是公司创始人构建了一种方法，将他们的精力几乎完全放在个人技能上――放在他们最善长的技能上。这些业主将所有其它的的业务职能都外包给那些做得更好花钱更少的人们。  在《80/20法则：获得更多付出更少的成功秘诀》一书中，Richard Koch有说服力地称，我们大多数人“只利用好了20％的时间”。其余的80％的时间花在了那些对成功无关紧要的事情上。类似地，在《现在，发现你的特长》一书中Marcus Buckingham 和 Donald Clifton进行了超过一百万人参与的工作相关的盖洛普调查，发现“生活中真正的悲剧并非我们没有特长，只是我们没能利用而已。”与此成鲜明对照的是，成功的单干型企业家找到了构建业务体系的方法，运用自己最大的特长，花费更多的时间在那些意义重大高回报的事情上。用Koch的术语讲，他们能够显著地 “将高价值活动所耗时间所占比率提高到20%以上。”  描述这种系统论方法的最好方式就是终极外包。在这里外包不是说将工作或者职能转移到其他的国家（离岸外包）。它只是将某一项特殊职能交给其它的公司处理而非创业者自己的公司。终极外包适用于除了核心职能外所有的职能，核心职能能让你的优势发挥到极致。当今这种外包方式比以往变得更加容易，因为有了网络的沟通能力，使得空间上相隔千里之外的的不同公司能够进行即时信息交流。  具有创性精神的单干型企业家之所以采用终极外包的方式就是因为他们意识到最宝贵的资产就是时间，这让他们的精力非常集中。他们知道自己能够做很多事情，但是他们总是不断地设定事情的轻重缓急，以更好地构建自己的业务流程。单干型企业家或许是编程高手，销售人员，或者图片艺术家，但是如果有另外一家公司或个人能以更小的成本做得更好，他们会毫不犹豫地把这些职能外包出去。这些企业家尽可能多地将时间花在那些使得公司业务更有价值活动上。  一个典型的传统企业家或许会说，“是的，我能靠自己打理公司――只要每个礼拜给我300个小时。”通过将所有的非核心职能外包出去，单干型企业家事实上创造了一周300小时的效果。  John Maxwell，一个领导理论权威人士从另外一个角度强调了聚焦的价值。在《构思变革：非常成功人士的11种工作生活方式》一书中，他进行了一项研究，证明即使在时间充足的情况下，同时做很多工作也是一件分心的事情，工作效果会大打折扣。“工作转换能使工作效率降低40％，”他写道。为了创造一个能让你集中精力的工作系统，你必须通过减少不同的工作种类以增加自由时间。单干型企业家通过终极外包来实现这一点。与此成鲜明对比的是大部分传统个人业主会告诉你他/她事必躬亲。他们既是大厨，又是洗瓶工，还是老板。这一点的重要性不容小看。  当然终极外包(extreme outsourcing)和之前所讲的个人影响力(personal leverage)密不可分。确实，它们是一枚硬币的正反面。单干型企业家位于高度集中业务系统的中心，公司业务经过杠杆作用带给公司丰厚的回报。  不断重复：实现业务杠杆的关键（RELENTLESS REPEATABILITY: THE KEY TO LEVERAGING YOUR BUSINESS）  为了成功，你的公司必须做一些重复的事情。Chris Zook从众所周知的高尔夫传奇人物Ben Hogan那里借用了“不断重复”这个词。Hogan称不断重复是他成功的秘笈。正如Zook所言，“用这个词来描述公司成长中的最重要的元素之一最恰当不过了，也就是发现可重复的公式驱动利润增长。”  同样创建商业咨询公司的人们经常被告知这样一句名言：在你开始咨询之前你已经发展了至少一个新客户才算成功。这里的关键在于和你认识的人建立初步联系并将服务卖给他们并不难。但是最后这种资源会耗尽。为了壮大，你需要一种机制，不断地将你的服务提供给更广阔的客户群。  可重复公司的精华它能创造出精确地决定公司如何运转的流程和系统。有这样一个有用的测试：你能将你想创建的公司如何工作的全部信息写在记事本里么？如果是，那么你已经创建了一个可重复系统。但是，我的意思是说只有当你将你的活动简化或者流程化到能创建一本手册的时候你才拥有了一个可重复的公式。  为了让杠杆原理和和前面讨论的终极外包发挥作用，你需要一个可重复的公式。该公式决定了你的业务中的哪些东西可以外包转移。第五章开始的案例研究展示了如何应用这些概念创造成功的企业，证明你几乎可以为任何一项活动建立可重复的公式。  好主意遍地都是（GOOD IDEAS ARE EVERYWHERE）  有时人们认为创业的成功地关键在于找到一个绝佳的创意。也就是说缺乏好的商业创意。但实际上我的研究的核心发现之一就是好主意数不胜数。在第三章“大转变”中讲到，商业中的急剧变化每天都为单干型企业家创造了大量的机会。  这些好的商业创意来自哪里呢？  答案比大多数人想象的要简单的多。很多情况下，成功的单干型企业家都是在解决自己遇到的实际问题时找到的灵感。通常他们遇到一个问题，自己解决了，然后得出结论：“如果我需要，别人可能也需要。”  Mr. Trademark公司 (www.MrTrademark.com) 很好地说明了这一点，该公司提供在线商标搜索及相关服务。该公司创始人Joe Strahl曾是《监狱生活》杂志的拥有者。当该杂志遇到版权纠纷时，Strahl发现与其雇用律师，不如从纽约公共图书馆的数据库里免费搜索现有的商标。当完成这件事之后，Strahl意识到并不需要一名律师来搜索确定是否存在商标侵权行为。他认为可以围绕这种服务创建一个盈利的公司。该公司提供的服务比那些律师带头的商标调查服务成本低的多，并能提供24小时服务。  Mr. Trademark公司的成立远非偶然。事实上本书提到的大部分单干型企业家都是这么创业的。创始人解决了自己生活中的一个问题。  我经常遇到人们讨论创建新公司的创意。这些天来，我经常通过问一个缺两个单词的问题参与到讨论中：“过去几周里，当你对自己说，‘我希望有一个____这样就不用_____了，’你是怎么解决这个问题的？”问题的答案往往就是一个绝佳的单干型企业创意。（第一章完）

发表于 2008-3-3 18:35

发表于 2008-3-3 18:35

第二章 成功法则  单干型企业家已经仔细斟酌过他们的业务系统的活力了，并消除了企业成长过程中潜在的瓶颈问题。这些公司大都使用了类似的核心运营法则：那些处于每个成功的单干型企业中核心地位的原则。我们已经讨论过其中的三条：个人影响力，终极外包和不断重复，这三条原则能让创始人把精力集中在他们最善长的事情上。下面将讨论另外10条法则：  集中精力降低失败风险  不要过度领先你的顾客  保证灵活性和持续创新  培养升级能力  保持实验的态度  摆脱时间的限制  掌握科技  偏好行动，从小做起  下定决心---总会有办法  只利用那些现成的产品和服务  集中精力降低失败风险（FOCUS ON REDUCING THE RISKS ASSOCIATED WITH A POTENTIAL FAILURE）  通常人们倾向于将企业家看成唐吉诃德似的人物。他们勇往直前，面对艰难险阻和不可抗拒的失败，他们毫不在意。事实上将企业家看成是冒险的勇夫是一个当代神话。没错，是有一些不断冒险的企业家出尽了风头，但只是例外。通常当今成功的企业家是谨慎和勇气的完美结合：他们乐于尝试新事物，但是他们首先会想尽办法降低成本和风险。  单干型企业家乐观又现实。虽然他们意识到风险是商业的一部分，他们还是不断地问自己，“如果不行的话怎么降低损失?”。通过降低风险，即使不成功也不会成仁。  单干型企业家积极地控制风险。确实，在全力以赴之前他们通常会找到验证自己想法是否可行的办法。正如我们所见，大量成功的单干型企业家在辞掉工作之前都利用业余时间开创事业。  在不断完善他们的商业理念的同时(1)通过和付费的消费者接触获得丰富经验以降低风险，同时(2)通过白天上班来避免快速盈利的压力。  直接和付费的消费者接触的经验要比市场调研重要得多。人们总是说他们会采取某个行动，但是当涉及真正费用时，结果截然不同。创业者通常假设他们的产品和服务将很快面临一个相当高的价格。作为很多新公司董事会一员的我对此深有体会。比如，正式的商业计划(有数据支持)假定消费者为某个产品付费 29.95美金。但是当产品真正启动的时候，公司很快发现建立庞大的客户基础需要更低的价格。不管失算的原因何在，成功的单干型企业家总是提前和真正的顾客沟通，全盘考虑，以降低风险。  通常公司不会像创始人预期的那样迅速盈利。确实，创业史上充满了传奇故事，一些成功企业当初差点因为销售量没有预期的那么多而濒临破产。通过在晚上或周末试验自己的商业理念，单干型企业家能大大提高成功的几率。  成功的企业家直到天有不测风云，所以他们在成立公司前就努力减少失败的可能性，利用大量的时间来建设公司。一位公司创始人这样简洁地描述运营哲学：“只有你尝试之后才会发现问题，某些问题甚至会成为很大的麻烦。你必须找到一种低成本的办法来摆脱困境。”  不要过度领先你的顾客（NEVER GET TOO FAR AHEAD OF YOUR CUSTOMERS）  一些商界人士都对痴迷地认为成功的新企业都是革命性的。这种误解会葬送一个新企业。  为什么这种想法会这么强烈?我们总是关注那些最伟大的企业家--他们用了很多年才成功---只看他们努力的结果。一个成功的新企业可能会再造公司- ----但并非一个通宵就能完成。我们只看到了企业的成就和革命性的一面。我们没能看到企业在数年间如何在顾客中逐渐完善的。此外，主导行业变革的企业天生就最容易吸引媒体注意。因为他们新鲜有趣，有新闻价值。但是大量歪曲的报道造就了这样一个神话，这些锐意的改革家是普遍存在的，并非例外。  当产品和服务满足顾客某一方面的需要时就会拥有市场；革命性的服务则做不到。因为他们太新奇了，革命性的服务通常都会受到接受速度的困扰，意味着大多数因为不能迅速变现而失败。  “成功之路就是稍微领先但又足够靠近，以便让顾客了解你的产品，并将产品融入到他们的生活和工作中去。多年的研究表明最成功的创新是那些不需要顾客改变太多的创新。”  再次，这里的经验是，为了生存发展和不断壮大，单干型企业家必须迅速建立能带来收入的客户基础。为此成功的企业家将目光集中在那些不需要客户行为，供应商和服务商进行过多变化的业务上。尽管这样的企业可能最终成为革命性变化的中介，他们通常每次都一点点改进，让顾客看到立竿见影的效果。  保证灵活性和不断创新（MAKE A RIGOROUS COMMITMENT TO FLEXIBILITY AND ONGOING INNOVATION）  几年前著名的英特尔总裁Andy Grove告诉我们《只有偏执狂才能成功》。毫无疑问当今企业处于一个竞争激烈的环境里。新产品生命周期不断缩短，新的机遇迅速出现和消失。单干型企业家如何才能取得长期成功呢?  行动灵活（Flexibility in Action）  “如果一个新公司没有预期到这一点的话，那么它要调整自己充分利用未知的模糊市场；如果它不是完全的以市场为导向，以市场为驱动，那么它只能为竞争对手创造机会。”  “他们（单干型企业家）不像一般企业家那样倾向于忽视那些出乎意外的市场，他们需要走出去仔细调查并将其当成显然的机会。”  单干型企业完全是具有很大灵活性的系统。因此，对他们来说产品，服务和客户基础的巨大变化是必须的，也是经常的。  行动创新（Innovation in Action）  几乎每个公司都会把持续开发新产品服务当成应酬话。但是单干型企业家身体力行。他们告诉你上个月他们为改进产品做了哪些努力，和下个月发布新产品的具体时间表。他们同样会告诉你他们将大部分时间用在研发并推进下一个产品上。确实，这种系统方法是单干型企业家控制和降低风险的核心方法。他们非常清楚在瞬息万变的世界里，最好别冒险把鸡蛋放在同一个篮子里。  此外成功的单干型企业家知道如何以最快的速度和最低的成本测试并推出新产品和服务。关于他们如何做到这一点虽然没有唯一的答案，但是他们将大部分时间和精力放在如何掌握这门艺术上面。作为该过程的一部分，他们为如何判断成败设立具体的标准。  他们研究出一个快捷廉价的过程来发现潜在顾客想购买的新产品和服务。好处有三点：（1）他们很少因启动失败项目而浪费宝贵的金钱，（2）他们不会花过多时间在失败项目上，（3）他们将自己的事业看成是不断进化的，灵活的系统，能保持自身的竞争优势。

发表于 2008-3-3 18:37

本章分为三部分：第一部分－－选择你的商业创意－－进一步探讨发现商机的办法。第二部分－－做你最善长的－－解释并探讨适合单干型企业家的核心竞争力的概念。第三部分－－你的创意跟你的核心竞争力相匹配么？－－阐述分析你的特殊技能个你的创意是否匹配的办法。  选择你的商业创意  没有什么比亲身经历更重要  这里有一个发现商机的办法。在一个月的时间里，每当你遇到一个看似荒谬的问题时，或者令人沮丧，或者浪费时间，或者你的直觉告诉你必须得有一个更简单的办法，你就把它记下来。如果你自己解决了其中的问题之一，你或许也开启了你的下一个工作生涯。  其它的创意来源  它还能用在哪儿？  在一个行业里成功的商业模式到了另外一个行业里或许也能激发成功的创新。  “我能做得更好”  大多数新的产品和服务实际上都是在原有基础之上的不断改进。考虑到这个选择，有两点需要记在脑子里：首先，假设你就是目标顾客。你的新产品和服务足够好么，功能特色也好，价格优势也好，以致于顾客会放弃现在使用的产品和服务，转而使用你提供的产品和服务么？第二，如果同行业的竞争者为了对抗你的威胁，快速跟进你的改进，你的公司会怎样？如果你有足够的理由相信在你所考虑的行业里，这种快速竞争反应可能性不大，或者不可能的话，这对你的商机来说有增加了一个大大的筹码。  关注动荡行业  《财富小企业杂志》在2003年度增长最快的上市小公司排名中得出结论，低效率行业或者动荡行业是成立高效率公司的好地方。  构思潜在的定价创新  这当然意味着你想关注一个因为定价波动而不能吸引顾客的生意。目标是创建一个能让顾客接受比现有的定价系统更容易获得肯定的定价系统。当然，为了成功只是简单的建立一个固定费用是远远不够的。这可能导致你前功尽弃。你需要找到一种控制风险的办法，或者做足够多的尝试，让你能够确信你能在这些固定费用的活动上赚钱，至少在大多数情况下如此。  寻找那些大公司不屑一顾的商机  大部分大公司不会轻易尝试新的变革，除非他们能获得超过底线的价值。你如何找到这些商机呢？如果你在某个行业有一技之长，仔细阅读那些贸易新闻或许就是信息的来源。  你最擅长做什么？  选择商业创意时“做你最善长的”方法清楚地表明单干型企业家有很多的优秀创意。但是很有可能你有一个绝妙的创意但是并不太适合从事相关的工作，尤其当你单干时。一旦你有了一个不错的创意时，首先问考虑的一个问题就是自己的技能：这个商业创意充分利用了我所善长的的技能了么？  核心竞争力的概念  首先，核心竞争力的概念意味着鼓励集中精力。必须知道到底那些工作会对公司长期繁荣作出贡献。一项技能能被称为核心竞争力必须满足三个条件：  顾客价值：“一项核心竞争力必须能为顾客认知价值作出突出贡献”。一项核心竞争力尤其要成为一名顾客选择某个公司的产品和服务的中心理由。  竞争差异化：“一项核心竞争力必须同时具有竞争性独特优势。”这也就是说它能将公司与竞争对手区分开来。  延展性：从“明天”的市场角度看，核心竞争力必须能引领公司构想出一系列由该技能引发的新产品和服务。  你的创意和你的核心竞争力匹配么？  发现你的核心竞争力  全面测试如何判断你的核心竞争力已经超出本书的范围。但是，下面将尝试讨论一些卓越的相关想法。  方法一：发现你最大的优点  首先，一项活动成为你的优势必须能够不断持续。这意味着他是你的表现中可预测的一部分。你能够持续地，快乐地，成功地从事它。  第二，为了成功你没必要在每个方面都具有优势，没有人拥有完美之手。那些完美的表现者是我们极力从本书中剔除的神话之一。当我们研究他们时，他们并非十全十美。相反，他们只是某方面突出。  第三，成功的方法是取长而非补短。优秀者想方设法控制缺点，因而有时间将自己的优点发挥到极致。  方法二：发现你个人能量的来源  当你做某件事的时候，你感觉良好，感觉到精力充沛，那么你就知道自己该做什么了。  发挥特长  你的商业创意和你的核心竞争力要匹配，这一点怎么强调都不过分。原因有两个：第一，作为一名单干型企业家，你必须靠你自己将手头的事做到最好。如果你在你进入的领域一直保持优秀，那么你很容易实现你的既定目标。第二，我们通常喜欢与自己有自然亲和力的事情，所以在你善长的领域工作同样会激发你的能量和激情，进一步将你的新事业推向成功。  你有必要成为专家么？  一个很自然的问题就是在创业时专业技能的价值。为了让自己的事业成功，你有必要成为一名专家么？  当你研究一个商业创意时，你或许会发现它很适合你的核心能力，对你的潜在顾客也具有真正的价值。但是你或许没必要成为这方面的专家。的确，很多单干型企业家创业时能力有限但是他们具有快速学习的能力。这种灵活性源于商业创意和个人天赋的整合。所以答案既是否定的，在开始阶段，也是肯定的，当事业向前发展时。不断重现的一个模式就是单干型企业家具有远见，能创造出与自己的核心竞争力相匹配的价值来。这种远见足以保证一份事业成功的开局。但一旦事业启动了，为了成功的拓展产品线将公司的整体业绩最优化，企业家确实需要在自己的领域成为专家一样的人物。  证据显示，在某个能施展你的技能的领域，专业知识可以很快学到手，并且不应成为前进的绊脚石。当你的核心竞争力和你的领域相匹配时，你就会拥有无限的力量，学习也会很轻松，有时不费吹灰之力。你的天赋你让在这个领域无师自通。（第四章完）

发表于 2008-3-3 18:37

发表于 2008-3-3 18:38

第六章：有关新公司的谣传  美国人已经将企业家看成是英雄了。当代企业家在另一个时代相当于是身着闪亮盔甲的骑士。英雄天生就要被那些讲述面临困难不畏险阻的神话所包围。  本书的目的不是贬低成功的新公司和它们的创立者的成就。但是，认识到很多有关实现成功要经历巨大困难的传说通常都是谣传而已非常重要。通过让我们相信企业家拥有超人的能力，这些谣传让我们尝试实现自己的创业梦想时望而却步。这些谣传让我们相信，不愿意或者不能拿自己的一切冒险，一年每周工作 90个小时，筹集数百万美金的启动资金，很快就能雇佣大量劳动力的人最有可能成为企业家。这是完全错误的。  以下是创业时几个最常见的谣传：  它不能生存，因为报纸上没有。  要成功就要冒很大的险。  员工停车场的面积大小很重要。  真正的公司都是由风险资金资助的。  谣传一：它不能生存，因为报纸上没有。  有关建立在只有很少的雇员和有限的资金基础上的单干型企业的讨论，不可避免会引发一个参与者经常提及的问题：“如果在雇员很少，资金有限的情况下可以成立公司的话，我们为什么看不到这样的公司？”这个问题很到位。作为一个社会，我们习惯于相信商业新闻的覆盖面一定很广。如果新型公司不断增加的话，很自然能连想到新闻就会报道这种现象。但是这不是新闻媒体感兴趣的话题，成功的企业家由于竞争者的原因也同样愿意远离媒体的注意。  每个人都听说过Andy Warhol的我们都期待十五分钟成名的表述。Warhol的评论通常被解释为每个人都想出名。今天，我们可以说除了很多成功的企业家之外都渴望出名。我们大部分人都不熟悉单干型企业家的巨大成功的原因之一就是这些个人有意避免新闻和其它媒体的关注。对这些创业大师中的大部分来说，知名度带来的价值远小于其带来的风险：知名度可能招致商业战场中的不速之客。  单干型企业家有意避开媒体注意的原因就是希望保持专业的形象。很多雇员有限的公司为《财富》1000强的公司创造价值，但他们不想让别人看出来“规模太少”或者“不专业”。一对拒绝在本书露面的夫妇表达了如下的观点：“你参加一个展会，留下好的印象，为后续事宜和销售展现出专业的流程。你要做的最后一件事情就是让一个《财富》1000强的客户关注于你们只是一对在车库上办公的夫妇。”你或许怀疑这种担忧，但这并非空穴来风。  成功的单干型企业家时刻注意他们的竞争者。很多愿意接受本书采访的企业主都选择了严格的约定，什么可以谈，什么不可以。他们尤其注意竞争者模仿他们技术的可能性，他们不想无意间加快知识的转移。正如China Manufacturing Network创始人，曾身为一名公司高管的Everette Phillips所言，“作为一个私有企业的优势，在于我们能保护隐私。密切监视对手情况，而让对手不了解我们，这绝对是巨大的优势。”  谣传二: 要成功就要冒很大的险  Scott Adams的流行连环漫画Dilbert很好的说明了商业生涯的阴暗面——大公司里员工的争端，忧虑，疯狂。在非常生动的一集中，Dilbert 问他不太忠实的狗伙伴Dogbert，企业家为什么能承受巨大的风险。这是对企业家的流行看法：他们承担了巨大的风险。  是的，创办新公司是有一些风险。但是为别人工作也有风险。为自己工作的风险比公司裁员和经济低迷的风险要容易控制的多，也更容易接受的多，后者往往超出自己的控制范围。  本书大部分都在展示单干型企业家是如何管理和控制新公司的风险的。他们每天都在用上千种不同的方法这样做：作出创业的重大决策之前，通过所选商业概念获得实际顾客体验，选择那些在追求成功途中想转变方向时具有很大灵活性的行业，启动低成本的产品或服务种类，减少对单一收入流的依赖，等等。  在考虑自己的公司时，你没必要假设公司会面临很大风险。反之，不停地问这样的问题“我如何降低这项新活动的风险？”一旦你实施了每种可能降低风险的方法，问自己，“现在这个公司的风险真的比让我维持今天生活的风险大么？”不幸的是，很多雇员发现他们已经面临很大的，通常没有识别的风险。或许成为自己的船长，修理好自己的船，并以此维持生活的风险更小。  谣传三：员工停车场的面积大小很重要  很不幸，成功的企业通常需要大量的雇员，这是风行美国商界的一个偏见。报纸**经常报道新公司——尤其不汇报财务状况的私人公司——的雇员数作为公司可信度的指标。你见过多少次类似“事业起飞，在18个月的时间内发展到200名雇员”的报道？  当我写这本书的时候，我冥思苦想为什么雇员数看上去是成功的关键因素。为什么我的员工数会成为我通常质问自己的首要问题？我想最好的解释对我来说就是——这种偏见可以追溯到封建时代。在中世纪，骑士的权力和财富通过农奴多少和掌控军队的大小来衡量。我们还敬畏那些控制很多人的人。但是我们已经进入了一个古老的成功标准已经不再适用的时代。正如本书所说，我们可以预想新的英雄：没有大批雇员同样成功的单干型企业家。  谣传四：真正的公司都是由风险资金资助的  在二十世纪80年代，幽默的《真正的男人不吃乳蛋饼》是一本畅销书。本书套用了想当真正的男人，就必须按照某些方式行事的套路。今天可能有人写出《真正的公司要拿到风险投资》。美国的商业文化几乎很快就会相信那些拿到数百万风险投资的公司，哪怕这些公司还没生产出产品或者一分钱没挣。通常的态度都是如果你没有风险资金你就没有真正的新公司。《商务周刊在线》的一条大字标题写道：“冒一些险，收获很大：风险投资准备归来——用足够多的钱来翻身。”**的含义，写本文时美国经济不振，是只有稳定风险投资增加创业活动才能恢复。  是推倒这个谣传的时候了。现在开始没有大量资金也完全可能创建真正的公司；反之思考则能葬送靠自己成功的大好时机。

发表于 2008-3-3 18:40

《单干》：第九章 从一些创新型公司中得到的经验 一些截然不同的公司——TheraSense, the Synapse Group, and eMachines——在高度竞争的行业里取得了成功，证明了公司资源外包和偏好行动（尽可能快地启动公司）的主要好处。这些创新型公司都取得了成功，他们比我们所说的单干型企业要大，但是与其竞争对手相比，他们的雇员数量非常少，资源也十分有限。在被本书选为案例之后，TheraSense 和 eMachines公司都宣布与其较大的竞争对手合并了。我想这进一步证明了这些公司的成功管理，也因此更值得进一步研究。 案例研究：TheraSense和巨人较量 对一个刚起步的科技公司来讲，进入一个被强大对手垄断的成熟行业是一个令人生畏的挑战。在医疗器械行业尤其如此，Johnson & Johnson, Bayer, 和 Roche Boehringer令人生妒地保护着自己的地盘，联邦条例也制造了额外壁垒。 TheraSense公司开发并推出一种领先的血糖检测仪。该技术让那些糖尿病人从身体不同部位采集血样，包括前臂。此外，测试所需血量较传统需要也非常少。这两点让TheraSense检测仪带来的疼痛感微乎其微。 现在美国有1600万糖尿病患者每天至少测两次血糖。在此之前，血样都要从指尖采集，因为该部位神经集中，所以非常疼痛。TheraSense技术意味着一项重大突破，并有可能改善糖尿病人的生活质量。 尽管技术领先，TheraSense公司知道启动该产品将是一场恶战。他们不得不制造专门的血糖检测仪，专门的条带（吸收少量的血），柳叶刀（取血样），切割工具；需要特殊包装；通过全国的零售商和直销渠道铺货。TheraSense还不得不在医生和其他从医人员中建立产品的知名度。 为了完成这项艰巨的任务，TheraSense公司决定将所有的关键业务全都外包出去，除了两项：销售和专利条带的制造。他们联合包括后来成为 UPS公司的很多供应商，一起解决配送问题，制造血糖检测仪，制造切割工具和柳叶刀，提供客户服务，运营网站和所有的电子商务活动。 公司负责职业关系和客户服务的副总裁Holly Kulp解释道： 我们资源有限，还想尽快上市。所以我们决定集中在我们的核心竞争力上。因为需要向从医人员进行专业的介绍，所以我们需要自己的销售力量。我们的核心专利技术是基于电化学原理的传感器，我们认为用这种技术以我们自己理解的方式来建立制造流程，并且将这些作为公司内部的私有专利非常重要。我们筹集了5000万美元用来制造并启动产品。“听上去钱很多，但是我们知道强大的竞争对手光用在市场营销和销售上的钱就有那么多。为了成功，我们要另辟蹊径。” TheraSense实现外包就像是一支军队策划一场袭击。一个小组计划了全部的细节，但是在获得美国食品药品管理局批准之前什么都没定下来。然后，在惊人的不到90天的时间里，公司就全面运营了。TheraSense总裁Mark Lortz和Kulp两人都谈到TheraSense外包战略的重要方面之一就是公司拥有知识渊博的内部专家，可以监督外包合作伙伴的工作。“我们有人能够设定目标，并且知道如何实现这个过程，这一点很重要，”Kulp说道。 公司在糖尿病市场开创了一个全新的器械分类，并占据了相当的市场份额（面对历史悠久的强大的对手，很多人都以为这个小公司会被他们毁掉）。Abbott Labs公司想在这个增长领域占有一席之地，最后购买了TheraSense公司。 通过集中精力在核心竞争力和外包，TheraSense公司实现了很多利益，这种方法对单干型企业同样适用。 终极外包“让我们好比是David（pestwave注：圣经人物），当我们和Goliath战斗时给我们一把锋利的矛，”Lortz说。他指引公司将可能的一切外包出去，公司的一切处理得很好，而公司的注意力没有被转移。这样，TheraSense就能将资源集中用在那些对成功至关重要的高效环节上：让人们知道这种新产品的好处——通过其销售人员，在医护人员和患者中——并成功研发出一种生产条带的设备，融入了先进的电化学感应技术。 公司在两年的时间里完成整个启动和推广过程，是该行业通常所需时间的一半。外包不仅省钱而且让公司启动更快。 公司表现出了专业的形象。“通过世界级的外包，我们还让患者和医生清楚的认识到我们的存在，”Kulp说。在早期计划过程中， TheraSense得出结论“患者必须放心，觉得是在和大公司打交道，”如果人们感觉到和我们做生意很勉强的话，“我们就会失败，”她说。“我们外包供应商的庞大基础设施保证了TheraSense能提供高品质的服务和职业水准。” 通过外包，TheraSense实现了前所未有的灵活性。比如，在竞标一个与零售商合作的大型项目的时候，TheraSense在六周之内研究并拿出了市场特别方案，而其强大成熟的对手六个月之后因为自身系统缺乏灵活性而不得不放弃这个特殊订单。 案例研究：启动的重要性：Synapse集团观察 Synapse总裁Michael Loeb是国内领先的直销商。在时代华纳的子公司Time杂志公司时，Loeb就让《体育插画》杂志读者数目剧增，随后他又成为《娱乐周刊》的创立发行董事。然后Loeb自己干了。与后来因成立Priceline.com而闻名的Jay Walker一道，在没有外部资金的情况下成立了Synapse集团公司（最开始叫NewSub服务公司）。2001年12月当时代华纳的下属杂志子公司同意收购该公司多数股权的时候（可以选择全部买下所有权），Loeb事实上又回到了时代华纳。《华尔街日报》报道称该笔交易要5亿多美元。 虽然Loeb的公司人数远远超过了典型的单干型公司，但是，公司在没有资金的情况下启动，以及终极外包都给单干型公司提供了宝贵的经验。 Loeb开创了将信用*账单作为销售杂志的工具的先河。他的业务主要基于两点：第一，他知道如何从别人认为一文不值的东西里创造价值。Loeb意识到信用*账单是一个有潜在价值的媒体，别人从来没好好利用过。他还认为杂志不是一种产品而是一种服务。从服务角度看，信用*账单就成为了一种自然的提供杂志订阅服务的媒体，顾客可以随时取消订阅，与普通杂志社的为期一两年的固定订阅形成了对比。这种方法一举两得，既拉住了顾客，公司又更加有利可图。 这里最重要的是Loeb创建公司的洞察力：“最重要的就是千方百计地让公司动起来，”他说。在启动公司之前Loeb没有和信用*公司谈任何有关独有权的问题。“为独有权担心是以后的问题，”他说道。刚开始，“你没有那么多时间和机会去考虑”这些问题。他补充道。“当你接触花旗银行【Loeb 第一个合作者】一样的公司时，你要尽可能让他们答应下来。我给他们提供统一费用，让他们旱涝保收。不管谁负责这事都会答应的，我们没必要上升到副总裁级别的谈判，那可能会因延误时机葬送我们这个新成立的公司。” Loeb巧妙地利用提供统一费用的决定保证了公司的发展。“如果我提供固定收入比例的话，信用*公司就会很快发现该业务的潜在收益。相反，我规避了风险，如果他们想模仿我的做法的话，对他们来讲那将是浪费资源。从某种意义上讲，我们成为了他们之前浪费的媒体的外包收入来源。他们赢了，还会继续赢，无论发生什么情况。接下来怎么赚钱就是我们的事情了。”本质上，Loeb让银行尽可能容易地同意了，并且一如既往。 今天，Synapse集团公司已经成为在所有主流信用*账单上提供杂志订阅服务的供应商了。让人称奇的是Loeb在签署没有独有权协议的情况下成功地控制了发行渠道。“我相信先下手为强，”他说。“一旦我们站稳了脚，我们就有钱给信用*公司，我们之间就会形成互利的合作关系。” Loeb给单干型企业家提供了很多经验： 行动起来。“动起来，越快越好。如果你第一个行动而且动作敏捷，你就会发现实现成功的方法，”Loeb说。在他来看，人们老是本末倒置。他们在证明自己能做任何事情之前就开始谈论各种各样的保护措施，所以，他说，“他们从来都没有开始行动。” 风险最小化。Loeb说“风险是过程的必然部分，只不过你要尽可能降低风险。”对他而言，这就是指“在你的真正顾客里测试各种情况，你就知道什么可行什么不行了。” 别害怕失败。“失败是不可避免的，Loeb”说。你想在回旋余地很大的地方下手，但是你最终还是会遇到失败....我们鼓励行动。记帐错误妨碍成功，但不可避免。 通过终极外包投入有限的情况下启动公司。Synapse公司还是终极外包的笃信者（拥趸）。 Synapse公司的成功非常真实形象地说明了偏好行动的极高价值。一旦你有了商业创意，你总是绞尽脑汁地去想该怎么做。但更重要的是用你的真正顾客推动你的创意，这样你才能进入学习和启动的过程。 案例研究：eMachines起死回生 2001年3月，当Wayne Inouye接手eMachines的总裁一职的时候，该公司已经从纳斯达克撤牌，在刚刚度过的一个季度里该公司6.84亿美元的销售额损失了2.19亿美元，存货一年只周转四次，产品也很糟糕。大部分分析人士认为Inouye将清算公司。但是，eMachines主席 John Hui买下了这个公司，Inouye在从来不缺乏大事件的PC市场打了一个漂亮的翻身仗。 到2003年底，eMachines已经盈利运转八个季度，销售额达到12亿美元，并超过Gateway成为美国PC制造商的老三。尽管公司要比典型的单干型公司大，2003年底它也只有139人，也就是说平均每个员工销售额达850万美元。Inouye宣布在2003年，“除了Dell，我们是唯一一家在PC制造业盈利的公司。”2004年初，eMachines 和 Gateway合并，Inouye成为合并后公司的总裁。 Inouye和他的团队通过把精力放在一些重要操作原则上打赢了这场漂亮的翻身仗： 关注高影响力环节。公司的远景包括了电脑制造和配送体系。“我们寻找那些获得成功的关键影响点，”Inouye说。“今天，好钢用在刀刃上才会成功。”Inouye补充道。 终极外包。eMachines在产品制造方面选择了终极外包的方式。公司认为研发并非自身优势。相反，他们专注降低成本，购买其它制造商的的部件。到2003年末，eMachines可能拥有行业内最低的销售，日常，和管理费用，只有销售额的5.8%，Dell为8.4%，惠普为16%， Gateway为28%。Inouye很快指出，你不能只是外包出去就撒手不管了。尽管生产有其他公司负责，eMachines会对产品部件的生产进行广泛的控制和监督。 掌握正确的标准。曾经是Best Buy公司电脑零售部的领导的Inouye，看到机会，将生产和零售商的详细销售预测结合起来，让零售商收集产品行情，并优化这个系统。 eMachines开始依据大型零售商，如Best Buy 和 Wal-Mart，声称能够卖出的数量，从外包商那里订购电脑。在这种安排下，存货周转率达到了惊人的每年70次，并且公司每个季度产品都售罄。对单干型企业家来讲，这里重要的一课就是eMachines研究出一套创新的流程，使得决策效率大大提高。通过设定出众的标准，eMachines能够彻底再造整个业务流程。 此外，Inouye从零售商那里了解到什么产品最流行，人们愿意花多少钱买，通过这些详细的数据设计新的产品，大大降低了风险。这些数据每周更新，在决定什么时候推出新产品，加入什么特色时就能派上用场。实际上该公司实现了对顾客需要的持续把握，确保能设计出顾客需要的产品。 提供了产品质量经验。当Inouye加入公司时， eMachines18%的PC都因为产品缺陷或客服问题被退了回来。加上运费每次退货都造成公司200美元的损失。 Inouye和他的团队做到了持续改进产品质量，和改善客户服务。到2003年年底，每个客服电话都被当成行业里的“三级”电话处理，由专业的技术人员接电话处理。 eMachines的起死回生维妙维肖地验证了本书中探索的一些主题。公司一开始就将公司看成是一个系统，并专注于为数不多的几个高影响力点：配送，需求预测，和客服。然后，为了专注并控制业务的可动环节，为了快速反应，为了保持低成本，将其它的一切都外包出去。并且公司在零售环节上对客户活动的异常关注——由此产生重要标准——使得公司形成了一套低成本，低风险的新产品启动流程。最后，eMachines对公司业务模式变革有着清晰的认识。产品本身没什么特别之处。但是Inouye构建了一套业务模式，具有结合零售配送的按订单生产的优势，使得公司提供物美价廉的产品。

发表于 2008-3-3 18:40

《单干》：第十章 评价你的商业计划 人们很容易为了某个项目而充满热情。你看到一种需求，你拿出一个可行的方案，你热情高涨。但是客观地看待未来至关重要。本章给你11条检验标准，从现实角度评价你的商业创意。使用这些检验标准的最好办法就是将它们看成是改进你的创意的工具。 没有哪份事业在图纸上看上去永远完美无缺。这里也许最重要的是过程：你或许决定继续你的事业，尽管它不完全满足这11条标准。但是用这些标准检验你的业务会开拓你的眼界，为了增加成功的可能性反复思考你的商业系统。 “电梯”测验 你能在大约上一层电梯的时间里——用最多两个短句告诉我你的生意如何获利么？电梯测试是广为人知的电梯销售演讲的变本。你需要一个“电梯商业演讲。”为什么？你必须清楚你如何赚钱。这个简单道理看似不言自明，但实际上很多刚成立时关于如何最终盈利的概念非常模糊。对一个单干型企业家来说，只能将时间集中在某些因素上，所以，商业计划必须简单明了。 我们经常用来检验新公司的一个测验就是看公司被解释的难易程度。如果一个人能在他的名片后面概括他的公司计划的话，通常这意味着他能向员工，顾客和利益相关者描述公司的目标。一份需要一段文字或者10分钟来解释的商业计划是含糊不清的。我记得在1988年，我们为思科公司提供启动资金的时候，公司的创始人 Sandy Lerner和Len Bozak以惊人的明确性解释了他们的事业，整个公司使命只用了三个单词：“思科连接网络”。这是一个经受住时间考验的描述。 “最多三件事情”测验 本书的核心信息就是单干型企业家的成功有赖于创业者将其能力集中在有限的几个关键领域的能力。当你审视一个商业创意时，你需要问自己如下问题：这里决定我成功的三件事是什么？下一个显然的问题就是，我具备在这个范围内成功的必备能力么？如果没有，如何获得？ “假如你是顾客”测验 把你放在潜在顾客的位置上。问你自己一系列的问题： 在已有选择的基础之上，我会买这个公司的新产品和服务么？ 如果是，为什么？ 作为一个潜在的买家，我是独一无二的么？还是很多人和我一样？ 我会以现在的全价购买产品和服务么？ 购买服务有多快？多容易？我会立刻购买，还是先了解一下？然后，回到企业家的角色，问：现在的商业计划允许足够的时间和精力么？ 从这开始，你必须去找潜在顾客，现场收集实际市场经验。 “差异化和市场领导权”测验 无论何时有人说，“这是一个巨大的市场，我们只需占有一小部分就能成功”，赶紧转身离开，远走高飞。不惜一切代价避开这个陷阱！成功需要你的生意与众不同，并能统治一些东西。当小池塘里的大鱼比当大海里的小鱼要好的多。 定义你的市场——即使它只是一个更大市场的一小部分——这样你才有与众不同之处吸引这部分顾客，让你统治这个领域。与众不同者必胜。千篇一律者必败无疑。 “我会被包围么？”测验 你或许有难得的洞察力让你开创一份伟大的事业。然后，一个供应商或者合伙人将意识到他们能复制你的生意，减少对你的产品和服务的需要。在创业之前，你必须估计这些很常见的现象带来的风险，以及妨碍你长期成功的可能性。公司有一些结构特性让供应商和合伙人难以竞争。从一开始你就要考虑你是否能有效构建你的公司，阻止合伙人和供应商复制你向顾客提供的价值的企图。 “成本翻番”测验 正像电梯演讲测验一样，“成本翻番”测验也广为使用。本质上是这样的：你预料到会出现问题，每件事都比预期的费用要高，通常需要更多的时间实现收益流。这个测验检查你犯错误的回旋余地——很显然余地越大越好。看一下你的利润计划（你预期的花费，预期收益，取得收益的时间）问你自己如下的问题： 如果成本翻番，这还是一份好的商业计划么？ 如果第一年的收益只有预期收益的一半，成本又翻番，这还是一个好创意么？ 好的商业创意通常留给你很大的犯错误的空间。并且记住，你最后挣的钱不一定来自于打算挣钱的地方，所以留下试验的空间。在你投入时间和精力检测你的公司前使用这个测验最有价值。一旦你已经完善了你的业务模式 ——继续白天工作的同时——你就没必要选择如此大胆的假设，因为你有亲身体验告诉你什么管用。 “依赖性”测验 任何公司的重要风险来源之一就是对某个供应商或者顾客的巨大依赖。首要法则就是单一顾客不能占据一个公司销售额的35％。单干型公司，通常处在一个活动链中，尤其容易受到对活动链中某个公司的依赖性的影响，所以，问问自己： 如果环顾四周，我的公司是否严重依赖某个公司呢？ 如果答案是肯定地，有办法减少这种依赖性或者减轻潜在的损失么？ 如果你打算创立的公司严重依赖某个公司，要考虑如下两个问题： 这种依赖性会榨取我的利润么？ 如果我依赖的公司停业或者不再同我做生意，将会发生什么事情？ “没我也行？”测验 “没我也行”测验你的业务的提升能力：你成立的单干型公司公司有被出售的可能么？ 当然，如果没有你公司也能创造价值，那就最好不过了。记住，这只是其中一个附加好处。如果你创造的单干型公司让你能释放你的激情，让你当自己的老板，带来丰厚的回报——投入有限——那么你会非常高兴的。 随着时间的推移，你的业务会越来越系统化。 如果存在这些风险，并且你决定继续你的创业，要花时间仔细构思一个详细的权变计划，用笔写下来。你或许从来不用它，但是写下来，你强迫自己真正思考这个问题，你什么时候需要就能马上找出来参考。 在某些时候，你很可能将获得你在公司流程和系统中所使用的专业知识——通过你的核心能力。到那时，公司没有你也能生存，能够成为独立的资产而具有市场价值。如何确定你公司的市场价值已经超出了本书的讨论范围。但是，值得注意的是： 在当今激烈的竞争环境中，不幸的现实是，公司不在像以前那样具有同样地价值了。过去，一个公司在一年中获得特定收入，下一年（管理良好的情况下）也会得到类似的收入。今天，很有可能没有持续创新，一个公司的收入将迅速逐年下滑。当今的买家要购买的是一个能够不断自我更新的平台，而不是一个一成不变的东西。 “多股收入流”测验 本书不断重复的一个主题就是尽可能控制你的风险。控制风险的传统方法之一就是多样化。涉及到公司收入，这就是说公司从多个来源获得收益的能力。 “脆弱性”测验 或者说用来分析商机的“最坏的情况是什么”的方法，是在开始时问这样一些问题： 如果公司开业运转了，什么事情会让我的公司瞬间倒塌？ 我如何预测现有的和潜在的竞争者对我的公司作出的反应？ 是否有竞争者，作为对我这个潜在威胁的反应，有能力将我的公司立刻扫地出门？ 为什么现有竞争者不会对我的进入作出反应？ 在某些情况下，你确信你有一个好主意并能好好地实施，但是一旦行动才发现现有竞争者的反应几乎能够将你的公司毁掉。如果是这样的话，最好的办法就是重新打算。 “不只是一条路”测验 单干型企业的一个明显特点就是创始人找到了迅速低成本扩大产品线的方法。这种低廉简单的测试并启动新产品和服务的能力通常反映了在职经验。但仍然有可能在启动公司之前了解能否并如何扩大你的产品线。 如果你的公司——或者你将使用的技能——能够灵活地朝多个方向发展，你将更有可能成功。但是如果你知道你正在启动一个只有一条路可走的公司，那么停下来，反复思考。作为一个单干型企业家，你没有多少犯错误的机会。（第十章完）

发表于 2008-3-3 18:41

《单干》：第十一章 什么时候辞掉你白天的工作 等你没时间睡觉了再辞掉你白天的工作 做好你白天的工作的同时创建自己的公司并非易事。但是只要你有决心肯吃苦你就能成功。 这种方法的好处是显而易见的：你可以集中精力创建公司而没有让你的公司支持你的压力。本书不断重复的一个主题就是你永远不知道什么奏效，通常需要两三次独立的尝试你才能找到正确的方法。通过保持你白天的工作，你有能力通过那些旁观者来检验这些想法，旁观者清。 事实上，我在提出一笔交易：努力工作，牺牲一些睡眠，开创你的新事业，作为回报，你的生计得到了保证。 怎么跟你的老板交待 曾几何时，人们都认为雇员应该对雇主保持绝对的忠诚。在职场世界，如果高级管理人员有时间思考生意，他/她的雇主会因此受益。但是我们已经进入一个新的时代。如果公司可以在毫无警告的前提下解雇员工，那么任何级别的雇员都要建造自己的救生艇，更多的控制自己的职业和财务**。 但是，你的同事知道你有一个爱好或一份兼职是一回事。你自己做没做是另外一回事。在办公室谈话中，将兼职看成是你的私生活的一部分，你没必要没完没了地在办公室讨论。 不要冒险违反公司的规章制度丢掉你现有的工作。然后，剩下的就是你自己的生活，你的自由时间，你的事业，以后再也没必要在公司里讨论。 那也是我为什么说如果你有欲望和决心，那么自己寻找时间。如果你有创意，那么，意味着你有一个改变自己**的机会。抓住它。 你在创建单干型企业时的所作所为也可以认为是在让你成为更有价值的员工。你在完善并学习那些必将在你的白天工作中发挥作用的技能。事实上，千万别低估你在创业初期的经历，即便是你最后还是从事白天的那份工作。如果有人问你单干型企业的事情，毫不犹豫地告诉他你在创业时所获得的尤其宝贵的技能。 维持生计的其它办法 离职金和储蓄 如果你的雇主重新选址，关闭办公室，或者结束你的工作，你很可能将得到一笔离职金。你不必白天上班，但是你能在一段时间内拥有收入。如果你有创业的打算，赶紧行动。有越来越多的人在创业时利用离职金来满足收入的需要。 如果你是家庭收入的唯一来源，那么努力思考如何增加离职金。当你创业时还有其它的经济来源么？另外，你必须控制急于求成的风险和压力。 丈夫和妻子 我经常遇到的一种模式就是夫妻以多种方式合作开创单干型企业。很多情况下夫妻中的一个人继续工作，虽然这样会减少家庭收入，但是另外一个人就会有足够的时间开创并发展自己的事业。 老人 越来越多退休的老年人正在寻求继续工作的机会。在很多情况下单干型企业是一个理想的选择。为了单干，你必须有时间，但不一定有资金。这正好适合寻找继续工作的老年人：大多数人想增加收入但不想将储蓄投入到新事业中去，大多数多人有创建公司的时间，并且没有很快盈利的需要。 此外，单干型企业在很多情况都可以在任何地点管理，也可以是兼职工作。寻找兼职的人，从事弹性工作的人，甚至经常需要出差的人都可以尝试。

发表于 2008-3-3 18:41

发表于 2008-3-3 18:43

第十四章 突然轮到我了 从大公司上班到突然单干的转变是痛苦的。如果你打算或者已经出在这个转变当中，那么以下是一些建议： 要明白，除非行动，否则什么都不会发生。在大公司里，随时都有事情发生。你承担责任。但是你单干时，只有你创建了公司才会有实质性的活动。要明白你的努力没有最好只有更好。人们在职场里因为各种各样的原因得到晋升，很多都与个人表现无关。为了表示信任，一些公司甚至奖励大胆创新但结果失败的员工。 从这方面考虑，新公司的世界则更加绝对，更加优胜劣汰。本书一直在讨论降低风险。但是在你准备好足够多的保护措施时，你还是要完全承担任何可能出现的风险。在公司，你可以说：“我没有完成销售额度，因为我最大的客户破产了。”而在单干时，你只有为类似的事情负责才能成功。单干的刺激之处在于你能得到在你身上发生的事情带来的全部回报。缺点是你必须为发生在你生杀给你身上的事全权负责。 走出失败走向成功的唯一办法就是为你自己和所犯的错误全权负责。仔细检查那些你认为不是你的失误导致的失败。寻找那些由你引起的失败中的不利因素。承担它。 当你单干时，你必须由责备转向责任。当问题出现了（肯定会出现），为什么发生并不重要。你必须为此负责，并最后获得成功。 体现信任。当大公司联系大公司时，双方的积极性很高。双方的兴致也很浓。所以，对方的反应速度很快，你的信用也没有问题。当一个单干型小公司联系大公司时，情况就不同了。假设你是大公司的雇员。现在如果你遇到小公司人员提出交易会怎样处理？什么东西让你接受或者回复电话？这个小公司怎么做才能带到你的信任，你才和他合作？ 一定要关注回款。在大公司回款不是公司员工的焦点。通常独立的财务信用部门会处理支付相关的所有问题。当单干时，现金流就会成为焦点问题定期回款也变得非常重要。 不要害怕向别人求助。我们很多人都不愿意求助别人，但是别这样。向别人求助不是耻辱，不会丢脸，不失体面。（译者注：有点像“敏而好学，不耻下问”，呵呵。）总的来说人还是乐于助人的。当有人帮助了你的时候，你们的关系就会更进一步。帮过一个人的人经常愿意看到被帮的人取得成功。一旦有人帮助了你，他们就会形成帮助你的习惯，助你成功。

发表于 2008-3-3 18:45

为你的单干增加信心 虽说是国外的， 但也值得挥霍这点点时间 大家何不分享一下你的单干经验呢

发表于 2008-3-3 18:57

123456789: 告诉楼上一个好消息  **长是没有人看的 这有什么关系呢， 我相信总有人会看完还会回味回味的

发表于 2008-3-3 19:08

但是的确长**很少有人耐心看 我准备拿出耐心来学习

发表于 2008-3-3 19:18

发表于 2008-3-3 21:09

在慢慢看

发表于 2008-3-3 22:13

我的东西得一点点的凑

发表于 2008-3-4 01:09

并不是适用任何情况和所有的人。

发表于 2008-3-4 01:19

告诉楼上一个好消息 **长是没有人看的

相关帖子

太长了，看了部分，后面再继续看

第一章 纵览:新型单干模式

插队

第二章 成**则

第四章

打签

第六章：有关新公司的谣传

单干》：第九章 从一些创新型公司中得到的经验

《单干》：第十章 评价你的商业计划

《单干》：第十一章 什么时候辞掉你白天的工作

告诉楼上一个好消息 **长是没有人看的

第十四章 突然轮到我了

终于贴完了， 手都酸了

回123456789

看上去不错~~~~~~~~~``

呵呵，很长啊=====

先顶

太长了，有空再看，我得找我的配件

看完了

哈哈~~~确实太长了~~~有时间再看,否则看完了也天亮了~~~

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第一章纵览:新型单干模式

第二章成**则

单干》：第九章从一些创新型公司中得到的经验

《单干》：第十章评价你的商业计划

《单干》：第十一章什么时候辞掉你白天的工作

第十四章突然轮到我了

终于贴完了，手都酸了

哈哈~确实太长了~有时间再看,否则看完了也天亮了~~~