【转】你们公司在学华为吗？有没有搞得**飞狗跳？

学其神，而不是学其形：天道酬勤、艰苦奋斗、利出一孔、胜则举杯相庆、败则拼死相救。道就是规矩，即有所能、便有所不能，我们应该学习华为的道，而不是学习华为的“术”。生搬硬套学来的不会有好效果，要根据实际情况取长补短，因势而变，因时而变。这也符合“道可道、非常道”。

华为提出的做法确实很棒，逻辑也合理：先僵化，后优化，再固化。

海康是学习华为学的最好的，海康这些年复合增长率40%。

IPD流程适合大企业，大企业求稳，确保方向正确，战略投入，IPD就很好。大部分企业目前都是模仿IPD形状而已，根据自身情况，精简执行。

海康和华为之所以发展的好，是由于大背景好：华为的崛起是赶上了中国通信现代化；海康的崛起是赶上了中国社会和谐稳定现代化；这是大背景，高速发展的时候，内部梳理的好一点差一点，影响不那么大。

海康和华为才是那个风口上的猪。这就是“风口猪”理论，风口猪绝对正确，只是不要被风口迷惑了双眼，以为猪加上IPD流程就会飞。

华为，包括海康，都是利用中国特色业务的惊人高利润，掩盖掉内部稳定的研发体系低效运作的事实。中小企业向华为，可学的是道，术方面真心不能学！

你们企业如果有足够的行业地位和极其丰厚的利润率支持，是可以搞的！大家都想学华为的成功经验。殊不知，几百人的公司，搞什么IPD完全就是个笑话。IPD的角色一个个列出来，都不只几百个。2000万绝对不够IPD折腾的。

IPD对人员的素质，能力，职业素养都有极高的要求。我们实操起来后，发现一个很大的问题（不是最大问题）是，一个角色不合格，会影响一片。就是审核人员的水平问题，IPD要求审核人员要比研发人员的水平要高。实际上，中小企业没有那么多高水平人员。我们是下了狠心做IPD的，也抽调了资深研发大牛来做对应岗位，然后人才供给跟不上，大牛最终还是被调回研发岗。海康的净利润率是40%，按照行业的回扣行情，他的毛利润率达到80%以上,这不是靠研发做到的， 更不是靠IPD做到的。

现在公司正在搞IPD变革，搞得**飞狗跳！

这个IPD流程，任何管理上的工程实践，都是需要认真的评估适合性。中小公司天天喊着dfx，连个封装都能做错，基本的电路功能都有问题，扯什么啊。温饱就谈温饱。生存就谈生存。理想要有，但步子要迈扎实。首先市场行业好，公司需要处于一个合适的阶段，公司的盈利可以承载折腾。然后才能用IPD去折腾。就如同技术人员一样，老想着技术能改变世界，其实是市场决定功能，功能决定技术。从来不是反过来，我们看到得技术改变时间，不过是迎合了功能，功能迎合了市场。同样，IPD也是如此，在需要市场驱动的时候，再去学习。华为最初做得是电信级的东西，设备复杂，功能复杂，可靠性高。开发周期长，难度大。很多小公司做得东西没这么复杂，都是试，一版不行再来一版。华为那样做成本太高了，时间也不可控。所以上了IPD管理整个过程。

从1993年起，华为就**以每年超过销售额10%的比例投入到研发中。然而，此时华为的开发模式还是技术驱动型，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量，而且，往往是先行开发出来产品，然后再去向客户进行推销。销售额虽然连年增长，产品毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3~1/6；研发费用比例、研发损失费用和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上；出现了“增产不增收”的效益递减现象。产品开发处于企业价值链的上游，对下游环节将产生牛鞭效应，开发的问题会通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节逐级放大；所以最好要在各环节装上倒置的漏斗，将其逐步删减掉。在分析采购业务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发环节。因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举。

注：“牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。

1997年，IPD在IBM蓝色巨人身上的成功实践让华为总裁任正非怦然心动，他发现华为的研发费用和周期是世界最佳水平的2倍，人均效益是IBM的1/6。一年之后，华为采用“先僵化、再固化、再优化”的依葫芦画瓢方式，强推IPD。
IBM专家认为，华为在产品开发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起，开发活动缺乏计划性和严格的评审。主要表现为华为基本上没有业务计划，甚至在高层指示下就直接开始了开发；从而导致产品与技术的开发重合，最后导致产品迟迟推不出来。华为的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判断来分析市场需求；由于评审和决策仅仅是出于主观判断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改，错失良机。例如，在CDMA技术研发方面一直遥遥领先的华为，认为IS95只是过渡产品，最终要向CDMA2000 1X发展，而且1X可以向下兼容IS95，所以华为抛开IS95，一心一意研究1X。在2001年中国联通宣布CDMA IS95招标时，华为措手不及、痛失订单。中国联通CDMA订单的丢失，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的彻底转型，进一步强化IPD“市场需求导向”的技术创新策略。

很多同学，都是认为公司学习华为的IPD流程，就是搞一套流程，然后裁剪一下，让公司去套，也玩“先僵化”这套，往往忘记了IPD流程的本质：“市场需求导向”的技术创新策略。有时华为员工也会忘，或者根本就不知道，不理解。

华为也是在特定历史场景下引入IPD的，而且有资本先固化。

IPD流程比较符合华为老板的审美：斗争哲学。

建立这么多角色和审批过程，实际是建立攻防的对应关系。例如：LM（资源线领导）重视人员培养，PM（项目经理）重视项目交付。本身的这种博弈关系，就能够建议公司的长期发展和短期盈利的诉求。

我的一位高中同学，是华为的一位开发的经理，跟我说：“我们部门的测试经理是**。。。。。明明可以上线的版本，非要对我们开发这种刁难，最后闹到老大那里打官司。”

我问他：“你觉得他是**，你们领导也这么觉得么？”

答：“不是”

我问他：“你觉得他是刁难，你领导也没表态吧？你官司也没打赢吧？”

答：“领导没有表态”

这就是开发和测试的斗争哲学，测试经理只从测试的维度思考，对你的版本进行严防死守，他只对自己的KPI负责，领导需要看到你们的攻防战，他才放心。这个道理好像：老板是不会打击一个门卫的认真态度的。

同样，IPD流程的设置很多资源线，这些角色都是只从自己角度去考虑问题，所以严防死守，例如采购会关注可采购性，EMC工程师只关注EMC结果，生产部门关注生产，维护部门关注维护，然后这些人都参与到设计过程中去思考和评审，其实就是前文中说的，降低了开发效率，但是求稳，出来的产品一定是那个最不差的。

这种妥协的结果，一定会保证公司或产品是“最不差的”。这也是部门墙、低效研发的根因。