如何与芯片原厂搞好关系，成缺芯时最靓的客户？

因此，与半导体原厂，特别是与能决定产品分货、价格和产能的产品线建立良好关系，也许就能在下次发生缺芯危机时成为救命的稻草。

好客户

那该怎么做呢？首先需要站在原厂产品线的角度，知道负责具体产品的产品线经理，以及再上一级负责整个产品线的总监或者副总需要什么。简单的说，产品线人员的工作内容既包括所负责产品和产品线的营收与利润，也包括新产品的规划与开发。于是，他们心目中的好客户不只局限于能带来大量营收的客户，还包括那些能够为下一代产品开发带来助力的客户，即使是营收尚且很小甚至还没有的中小客户。

深圳的一家电动车零部件厂商就是这样的产品线好客户之一。第一次去拜访的时候笔者公司在这家客户的业务量还很小，笔者也只是按照本地代理商的安排前去。在双方破冰后，交流很快就进入到了实质性阶段——该客户不仅详细介绍了他们的项目和需求，还非常公开的分享其对市场的观察和对未来的判断，比如哪些拓扑结构和控制方式会成为业内主流或者逐渐式微，以及这家公司所在市场的竞争格局，它的竞争对手在做什么。 一场交流会开下来就像进行了一次小型市场调研，获得的信息价值超乎拜访之前的设想。作为客户的直接负责人，销售的关注点主要是如何在客户处卖出更多的产品。而笔者这样的产品线人员却可以从中了解到知道哪些产品特性是市场上客户的共同需求，哪些是只有小部分客户需要，哪些性能只是锦上添花。此外，还可以侧写出所负责产品的现阶段和未来市场大小。这些信息对产品线规划产品路线图（product roadmap），定义新产品（product definition），建立有说服力的商业案例（business case）十分重要。

在后续的邮件和电话交流中，该厂家还近可能的提供一些量化数据，如公司未来采购量和市场需求规模的预期，以及对未来价格走势的判断等。有鉴于这家客户提供的信息价值，笔者将这家公司作为潜在重要客户推荐给了产品线副总，并很快得到了产品线管理层的认可，在之后安排了多次高层互访。如果该公司出现芯片短缺问题，可以想象他们有渠道直通产品线高层，在产品线分货的时候，不在只是一个冷冰冰的客户代码。 另一种类型的好客户就是能帮助产品线查漏补缺的客户。有一家著名北美汽车零配件供应商，几年前选择笔者负责的某款裸芯片产品（bare die）作为其电动汽车逆变器系统的核心，供应给全球多家整车厂。虽然这家企业并没有过多涉及项目以外的信息，但是作为一家汽车行业资深供应商，该公司的项目需求，产品要求和时间节点等相关文档完整且清楚，使得笔者和设计人员有的放矢，对产品性能和商业前景在项目启动之初就已经有了大致的预期，显著降低了项目的复杂度。

在项目进行过程中，该客户提交的各阶段产品测试报告也十分详实清楚，并对实验细节以及某个性能在应用层面的影响均有解释。作为系统方面的专家，这家公司还特别设计了一些针对边界应用环境的器件级测试项目，不仅告诉原厂需要怎么测，还告知为什么要测，让芯片开发团队受益颇多。这类愿意分享know-how，帮助原厂设计更好产品的客户，原厂也愿意在芯片供应短缺之时投桃报李。

差客户

有好客户，也会有差客户。这里的差并不是指道德层面，而是产品线从与这些客户的交流中获益不多。这些客户大多数时候只于原厂进行单向的沟通——要求半导体原厂提供的资料很多，但是给予的反馈太少。有时甚至连所需芯片的必要性能指标，需求量预期和最终产品的应用等信息都如同挤牙膏一般，需要原厂询问才会提供，且不成体系。这也许这些客户内部规定如此，也可能是客户工程设计人员欠缺经验。

笔者负责的一款功率器件产品曾经已经通过了某个客户的台架测试，即将设计定型，进入B样阶段之后的可靠性测试。但是客户机械工程师突然因为系统结构设计方面的原因，要求增加器件管脚长度。客户设计人员认为这是小改动，并不会影响后续各项测试和生产，因此并没有在项目启动初期提出该要求。但是新的管脚长度恰好超出了生产线上夹具所允许的范围，经工厂评估不能和现有产品共线生产，需要额外投入一条新产线。不得已，在尽可能满足客户结构要求且不投入新产线的前提下，原厂封装工程师修改了封装设计，使得这款器件的封装从一款标准品成了定制封装，不仅项目研发投入增加，量产时间延期，而且封装成本也提高了。幸好这个客户吸取了教训，在之后的项目中与原厂合作大为改进，升级为了好客户。

而另一家欧洲的客户就没有这么幸运了。该客户要求定制一款车规IGBT，但是因为终端车厂的要求或是该公司自身的组织架构和人事变动，每隔一段时间这个客户就会改动对这款IGBT的规格或者性能要求。从最开始的高性能、高价格，到中期的性价比要求，再到最后的价格为主，让供应商疲于奔命，导致这家客户从重要客户排名中一路下落，最后泯然众人，再也难以获得之前那种程度的技术和供应支持了。

有的客户则在前期的沟通中没有明确的项目时间点，后期需要样品的时候却要求芯片原厂下周就能提供。当样品以加急的速度提供给这个客户以后，往往要多次催促后才在数月后提供一份内容贫乏的测试报告，甚至渺无音信。这样的客户在缺芯时也难以获得产品线的关照。

“坏”客户

上述的差客户虽然在技术和商务交流方面有所欠缺，但至少在人情世故方面还在正常范围内。然而还有一类客户，产品线人员拜访后就将此类客户划入不再接触名单，除非管理层力排众议，再也难以获得产品线的任何支持，可以谓之“坏”。有一家深圳著名企业即使如此。该企业在数年前欲进入一个新应用领域，于是邀请芯片厂商介绍产品。原厂和代理商为显示对该客户的重视，组成了一个包括各自产品线和销售部门近十人的团队登门拜访，其中不乏有总监级别的员工。待上门后，才知道客户相关部门只安排了一名年轻工程师参加，也没有预约会议室，而是把会面地点安排在其楼层公共区域的吸烟室，曰公司保密规定不能让供应商进入办公区。于是，全员挤满了一家小小的吸烟室，在只有两张座椅和一旁无关人士的吞云吐雾中，开始了一场产品介绍会。会议最后，客户唯一的与会者表示他没有决定权，所以现场无法无法给出任何反馈。会后，同事交流中形容这是一场职业生涯中最brutal（惨无人道）的客户访问。可以想象，即使这家大公司的其他部门能够继续与原厂通力合作，但是至少这个部门已经进入了产品线的黑名单。

还有少数客户以更为不光彩的手段自断退路。笔者以前的部门也负责一个南亚国家的市场推广和销售工作。之前国际财经媒体看好该国，认为经济即将起飞，该国的业内重要企业也随之宣布巨额投资，大举扩产。为了开拓这个新兴市场，笔者的一些同事那段时间经常拜访该国客户，组织各类产品介绍会和产品培训，带回了客户数量颇大的需求预期和部分意向订单。考虑到该国市场的潜力和重要性，原厂提供的芯片报价极具吸引力，并且为了满足客户的需求量向公司高层申请了产能扩充计划。谁料客户提供的预期需求量只是为了获得芯片底价，不少意向订单之后也被客户取消，实际芯片采购量不及其零头。自此，该国类似客户再有大量的芯片需求或是供应不足的投诉，原厂认为可信度极低。

总而言之，与半导体公司交流时只要做到以诚待人，保持交流的通畅和信息双向的流动，原厂产品线就愿意和这类客户展开深入的合作。倘若还能够站在产品线人员的角度提供一些力所能及的帮助，例如从客户角度看到的市场前景等，那即使不是重要客户，也胜似重要客户。这在平时只是锦上添花，但是在芯片短缺的危机时刻，也许就能雪中送炭。