|
在过去的近四十年里，中国制造业实现了从沉寂到崛起的飞跃，巨大的制造业总量持续催化着技术升级与产业成熟。
随着后工业化阶段和产业链转型发展进程加快，一个新的问题出现了——
只关注如何把产品制造出来，在速度和数量上领先他人，能构建起企业的核心竞争力吗？
我们的答案是，不能；或者说，远远不够。 在这之外，我们还需关注工程化能力，关注卓越运营能力。
如何更快更好地制造产品？如何不生产不良品？如何实现零缺陷？这些都有必要系统地纳入考评体系和经营策略当中。
本贴旨在以案例为直观容器，来承载卓越运营理念，来落地全面质量管理体系，为试图着力于此的企业提供一个多元丰富的信息平台、参考支点和交流圈层。
更直白点说，我们希望这些案例可以帮助企业降低成本、提高效率、增进效益，从而达成可持续竞争。
01 好质量从研发开始 可是，那然后呢？
企业要赚钱，拔尖的产品质量才是硬通货。质量不过关，再会做营销抓流量也没用，最多挣几笔快钱。可是，那然后呢？
有朋友可能在想，我大可以换个领域再如法**制一遍。互联网时代，流量就是风口，风口就是财富，机遇瞬息万变，哪有那么多时间栽树，我就想马上乘凉。
的确，如果你有足够的魄力、胆识和运气，这个方式也不失为一条奇路。可同样是互联网时代，一个黑点就有可能落得“永世不得翻身”的惨淡结局。比起脚踏实地钻研质量、改进质量，这种靠抹杀自己和企业的信誉，用短期收益牺牲更大市场的方式，总体来看还是得不偿失的。
扯远了，说回质量这件事。不管什么时候，低质量产品带来的弊端总远远大过利处，这是不争的事实。检验、鉴定带来成本，返修或报废带来损失，殊不知，要是把这些成本和损失节省下来，就又是一笔利润呀！
好在，从最初只看重检验的传统质量管理方式走出来的企业们，渐渐明白了检验解决不了产品的先天性设计缺陷，知道了再怎么控制制造过程的质量，也不能阻绝成本浪费。而作为制造型企业产品经营的第一环节，研发的过程质量直接影响着产品的生产、上市和销售情况。
是故，研发质量越来越被重视，人们笃定“控制好产品质量，要从研发开始”。研发逐步占住了制造业鄙视链的制高点，把生产、销售、供应链和质量压在金字塔底下。
只可惜，被重视的研发质量管理并没有交出让人眼前一亮的答卷。
02 做好研发质量大前提 管理流程动态匹配
研发过程质量管理始终不见明显起色，其实也存在“历史遗留问题”。在早先以量就能取胜的黄金年代，质量管理的标准化特性就已经相悖于产品研发的创造性了，这是导致产品研发质量管理滞后发展的原因之一。
再者，企业们对研发过程、研发质量管理的具体执行手段同样欠缺系统认知。
研发质量管理的前提是厘清业务流程，应该说，这是做好任何质量管理的前提。我们的创始人兼CEO总是行走在客户第一线，每次和客户开完会或者为客户咨询面诊回来，都有不少新发现，再把发现放在一起看，就有了具有普遍性的总结：大多数客户会关注相关案例经验或者交付实施经验，只有少数客户才关注方案对于管理流程优化的理解能力。
这才是经营发展裹足不前的原因啊。关注经验和案例本身是没有错的，但终归有些本末倒置，企业要解决管理变革问题，就必须率先关注流程。
案例和经验再丰富，也不能帮助企业提升效率与效益，只是增长了我们对不同组织的管理文化、管理方式的见识。更何况，文化与方式本身并无法像标品一样被复制并作用于其他企业——经验能补足企业面向多样性组织的应对能力，却不能真正落实到各个企业所独具的管理流程中去。
归根结底，企业要做好质量管理，需要的是能让业务流、审批流、数据流与管理流程动态匹配，并确保做到线上线下管理一致性的深度解决方案。
为什么流程的动态匹配和一致性这么重要？就拿研发质量管理来说，很多企业的研发管理负责人会认为：我们肯定有流程啊，不然这么多年是靠什么做出产品？实际上呢，有几个企业敢打包票说自己的产品开发流程拿得出手的？不说建立完善的质量设计、质量保证、质量改进体系，光一个可操作性都得打问号，很多企业的产品开发流程就一个层次，再配上少量的模板或者检查表，写流程的人不执行，执行流程的人不写流程，实际工作中的流程形同虚设，研发人员清楚地知道按照所谓流程操作必然做不出产品，倒不如自己的过往经验靠谱。
在此基础上，我们才有可能构建起一套真正优秀的产品开发流程。研发流程优秀，研发质量就有了管理的关键，接续的一系列质量策划、质量控制、质量保证、质量改进活动都能顺利融入到具体的产品开发活动中。
当然，做好流程的动态优化只是夯实好了地基，还不等于做好，我们还是需要结合具体的研发质量管理案例来做进一步分析。
03 研发质量管理改进实例 夯实地基，逐个击破
一套完善的产品开发流程大概具有以下六种特征： ·清晰的层次结构——可管理 ·明确的阶段划分——可控制 ·明确的阶段交付——可衡量 ·统一的术语定义——易沟通 ·明确的角色职责——易分工 ·明确的绩效指标——易评价
不妨自查一下，你的公司具有这些特征吗？ 此前我们服务过的一家医疗器械行业的W公司就在以上维度存在或多或少的问题。这些问题并不是一开始就出现的。事实上，W公司早年正是以技术研发为核心能力而成长起来的，并在细分行业产品品类中取得了领先地位。
一年前，W公司拓展了新的产品线，从初期的单一线，迅速增加到6个以上，人员规模也成倍增长。此前没有显现的研发问题露出了踪迹，研发能力没有跟上公司发展，直接导致了新产品上市销售后，客户的质量问题投诉如雪片般飞来，公司的品牌形象一落千丈。
这打击不可谓不沉重，W公司管理层迅速动作，决定以产品质量提升为首要目标，综合研发质量管理的改进。通过多轮访谈问诊后，我们分析出W公司目前存在的关键欠缺问题，按照严重程度从上到下排序如下： 1.研发流程不清晰，部门墙严重，缺少阶段工作指导，研发效率低下 2.设计变更管理不严格，随意变更现象严重 3.设计验证不充分，产品质量问题频发 4.人员质量意识不足，质量控制不落实 5.质量体系建设文件化，不接地气 围绕以上具体欠缺，我们和W公司敲定，将基于研发质量管理现状，搭建出一套以FMEA为核心，以全面质量管理为目标导向的研发质量解决方案。
为方便读者更深入地理解，这里就本方案最终促成的几点效果做具体说明：
第一，可管理可控制的研发流程。为改变W公司没有质量管理人员深度参与、没有先期质量策划、没有研发过程质量控制等问题，我们率先通过APQP系统性地串联起研发流程中的管理系统，与AQP FMEA、变更管理等模块深度结合。以质量策划为主线，拉通底层数据流，在研发流程中设置关卡评审、文档评审和设计评审，主动采取防错措施，保证数据真实性、交付文件可靠性，研发人员明确产品质量目标、洞悉阶段过程控制点，让质量管控融入到研发过程中。
第二，明确且可衡量的交付物标准。通过部署AQP FMEA软件，实现人和人、数据和数据、老经验和新项目之间的协作和同步，减少重复工作、无效工作，逐渐形成FMEA标准；基础库、知识库、经验库、场景库多管齐下，构建企业动态FMEA知识管理体系。在具体操作层面，同样追求极致灵活，内部关联文件自动同步，自动导出特性清单、SOP、SIP，轻松打通DFMEA- PFMEA间的传递通路，将潜在失效或故障按在萌芽状态，以最有效、最便捷、最经济的方式阻绝不良品和浪费成本产生。
▲ 解决核心协同协作问题，提升质量与效率 第三，建立系统间沟通机制提前预防。例如，可通过AQP FMEA+变更管理系统，一方面确保变更有效更新至FMEA，另一方面，通过FMEA分析，识别变更影响范围，避免遗漏，从而提高变更的有效性和一次成功率；通过AQP FMEA+DVP，避免重复低效的验证，减少成本浪费；通过FMEA+问题管理，构建起【解决与反溯-再发防止经验库-新项目再发防止应用】的问题闭环管理，从救火式的质量管理模式转变为“预防性”，从源头管控质量问题，降低问题复发率，无限靠近于“零缺陷”目标。
第四，覆盖多个应用场景。协同研发、生产、供应链等业务链条，对接QMS、PLM等系统，打破数据孤岛，避免造成几个人维护同份文件却各维护各的冗余无效情形出现，大幅提高业务效率；链接钉钉、企微、飞书、OA等管理系统，直接在日常使用的高频软件内完成审批动作，全面追踪、提高管理效率。
据上次回访反馈来看，目前，W公司的研发质量管理相比之前要改善许多，也更具有操作性。在FMEA文档的完整性、知识库的丰富性、变更的一次通过率、DVP的一次成功率等部分指标上已有了较显著的改善效果。
除此之外，海岸线的链企云专家团队也为W公司的研发组织重构做了系列落地咨询服务，并在W公司内部开展了系列培训课程，与决策层、管理层和一线执行层一起，共同商讨制定研发质量的指标体系，为研发质量管理的改进指明方向。
研发质量管理的改进应当是一份长期和持续性的工作，后续我们也将跟进W公司方案更多实施情况，并在过程中实时修正措施，力求让W公司的研发质量管理水平，跟上自身发展进程。
| 
楼主
标题置顶
标题高亮
