这周三去了东莞一家工业机器人公司，老板很年轻，80后的，也没什么高的学历，估计最多是大专，但把这家公司办的很好，规模比较大，3年前营业额达到了6000万。

见面的时候，老板很激动，因为他昨夜算了一笔帐，很困惑，一夜没睡好，急着向我们述说：

他是一个打工出身的创业者，擅长于PLC，有一技之长，在做PLC的时候，了解到工业机器人利润较高，于是自己出来创业做机器人集成，没日没夜的干，靠低廉的价格和周到的服务，获得了不少订单，这个时候被一个台湾老板看中，对他加大了投资才有了现在这个公司的基础。有了投资后，实力大增，他直接向他的一个竞争对手发起挑战，用高提成把竞争对手的所有业务员挖走，业务迅速扩大，三年前达到了6000万营业额。在这一类细分市场中达到了前三的地位。然而就算如此，他发现这几年的生意急剧下滑，去年只有2000万附近，而现在每个月的营业额只有200万，而竞争对手呢，却不停的增加，尤其是同类抄袭现象非常严重。他算了一笔帐，现在客户欠他们400万，而他现在欠供应商200万，库存100多万，其他的都是设备，若一旦今天停业，他欠供应商的200万是必须要还的，而客户欠他们的400万估计是一分都收不回来。库存、设备也就变成了垃圾，这么算下来他做了这么多年到底赚了什么？相反，他媳妇负责的机器人贸易，一个月还能给他赚不少钱，人员也就是2，3个人，他就在想，若今天就算把工厂关闭了，只做贸易，不仅活的轻松，赚的还更多。

做实业确实很心酸，赚钱了，也都是投入到了研发、库存、设备上了。若不赚钱，一旦资金周转不了，这些研发、库存、设备都是垃圾，一分钱都不值，老板背负太多的负担。

这个问题引起了我的共鸣，再一次的刺激了我，让我理清了自己的应对方法。

实业若按这种模式做下去，哪怕做的再大，都是虚的，都是不堪一击的，最后还是离不了破产的命运。然这个老板也多次提到一个有意思的现象：他是一个强权者，在公司里的员工都是服从的，虽然公司内部制度比较严格，但发现效率还是很低，假如他把一些项目外包出去，外包的效率很高，哪怕是这个外包者是自己公司的人，也可以大大的提高效率，所以他能外包的，一律外包。其次，他发现做的越多，越累，越不稳定，以前他机械、电子全做，尤其是电子，发现现在的大学毕业生一个比一个能，可以做的东西越来越高级，于是就加大了投入，但发现自己做的东西，都能用，就是不稳定，客户也不认，经常还非要挂一个欧姆龙的PLC，后面放自己的STM32+CPLD做的，作为不重要的地方用。而现在，他就干脆停止电子类的开发，公司全力发展机械，因为电子变化太快了，又做不稳定，售后一大把，而公司的盈利完全由售后决定的，放弃电子只做机械，大大降低售后，这样赚钱就是净利。他用很大的篇幅讲了售后的风险，与其不可控，不如就砍掉只做自己擅长的。

他的第二点就是大家常说的“买别人好的，做自己强的”思想，而第一点就是“包干到户”的思想。

第二点相对好做到一些，只要老板明白了，一般比较容易执行，而第一点执行起来是比较难的，因为很多事情是很难分解的，尤其是研发类的。包干到户的核心就是让大家都成为老板，有老板思维。

回想自己，之前就有这类思想的萌芽，比如去年就把创易独立放手给他们管，自己不再参与，今年也把华禹工控交给了继任者，自己也基本上退出管理而专注于跟俊知合作的高频焊接机，就算是高频焊接机，现在进入了生产，也已经交给了生产那边负责了，自己也基本上不管了。我把这些叫做“转移”。企业经营权的转移、职位的转移、技术的转移，我觉得自己长期形成了把他们教会，自己去开拓新的，做好新的再把他们教会，自己又放下一切去开拓新的。想明白了这些，我把这个“转移”的思想在内部交流了一下，也让他们学会转移，尤其第一步从技术转移开始，教会自己手下技能，才能有精力做新的技术，而手下也因为获得新的技术而更好的工作而形成共赢。

现在这个社会，竞争太激烈了，尤其是IT行业，大家对抗的不是具体的那个对手，而是这个趋势，老的东西利润越来越低甚至灭亡，所以一个公司的老板，应该把旧的，稳定固化的，利润额不高，没有增长性的业务转移给下面的负责，或者卖掉甚至抛弃，而自己应该全身心的去开拓新的，高利润的产业，尤其是高风险的，不可控的，更应该是公司高层去承担。

想明白了这些，我把自己的一切都转移给他们，专心去做自己的技术，希望在未来的一两年内再研发一款核心产品。