第一年，激情四射。有限的资源、有限的资金，无限的激情和工作时间投入。终于熬出了一两个产品。
这个时候团队矛盾也开始暴露了。大家在打磨第一个产品的时候，每个人的投入都看在眼里。
由于是第一年，所以谁卷的厉害，谁就认为自己投入的多。如果自己的投入和自己的预期回报不成比例
团队如果不能及时更新，就会出现裂痕。
第二年，第一代产品有了部分客户，获取了对应的客户体验反馈。产品也经过了几次的迭代升级
这个时候如果团队还能保持原班人马，基本上团队就稳定了
所以第二年需要的是追加投入，开始小规模批量生产。
第二年在批量过程中，有可能会遇到返工，有可能很少顺利。总之，企业能活过第二年，创始人应该开始体验到了当老板的感觉。
但是第二年存在的问题也很多。比如说总感觉招不到合适的人。什么叫做合适的人呢？就是像创始人一样干得多，拿得少
然后就是感觉这个老板当得很累，客户什么事情都需要自己跟进，公司大小事情都是亲力亲为
但是总的来说，乐在其中。虽然苦，但是有奔头。
到了第三年，创始人开始想要有所突破。或许是扩大生产规模，或许是调整盈利模式，或许是招兵买马。
可是第三年的风险也是最大的。因为第一年是自己干，第二年是跟着客户转，第三年是想要有所选择的干。
有所选择就意味着又要追加投入。自己再像第一年那样拼命已经不可能了，
小老板也开始注意干事的方法，讲究科学和效率了
如果选择正确，熬过了三年的企业一定能小有所成了。
但是如果选择错误，小老板又只能重头再来了。。。
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俺的梦想就是没有单位要我，开个小的维修店。