曾经在给某家企业IT部门的员工进行项目管理培训时，发现他们对自己的角色转变并不适应，导致在项目中出现在了计划不当、进度缓慢、沟通不良等等问题。这些员工并非对于工作不积极，其实这些IT开发部员工普遍都是20多岁，正是最为积极奋斗的时候，对培训的态度也是认真主动的，但却没意识到他们的问题，经常抱怨其他部门的同事没有做好配合工作，导致项目出现种种的问题；但这企业的领导提供的情况却正好相反——其他部们的人都反映开发部的人难以沟通。
在上课时我安排了一个需要团队合作完成的项目管理拟真演练。开始时无人愿意肯出头担任项目经理的角色，都是以普通项目干系人的身份提意见，直到某个营销人员忍不住主动请缨当上项目经理；大家对这位‘经理’的安排还算合作，可过程中仍然出了几个错误导致项目失败。
究竟问题到底出在哪里？这其实在制定培训计划的前期需要调研中已略现端倪——这些开发部人员对项目目标的了解不清晰，只停留在要把软件开发出来，却没有对市场和客户的需求、项目分工、风险控制等多作考虑，只是他们自己并没有意识到。
另外，那家企业是要求开发人员项目对结果负责的，给了他们的不少的权力，也提供了足够的资源，他们的领导希望通过培训能改进整体项目绩效水平，提高这些研发工程师的管理水平；我对这些情况作出了具体的分析，然后给他提出了解决问题的意见：
这个项目出问题的根子是在这些‘开发工程师’对角色的定位上，这个问题依靠项目管理培训虽能部分解决，但还需要更进一步的调整手段才能有较好的效果。
当企业把这些员工定位成‘开发工程师’，他们自己局限于‘开发工程师’的角色，自认为担负的责任只是把产品开发成功，可没考虑到若按公司的要求，他们必须带领整个项目团队以实现项目目标，而这样的角色就已经是‘项目经理’了，这就要求他们在实际上担起项目经理的的工作：明确目标、订立合适的项目计划、牵头执行计划、组建团队、协调沟通各项目干系人、监控质量、控制成本和进度、出现偏离计划的情况及时纠正等，这才是项目成功的保障。
但就因为角色转换不适应，他们仍然觉得这些工作超出了他们的职能要求，觉得应由其他各个部门的同事各自完成自己的工作，以致于出现了上面所说的种种问题。
我给出的解决方案是：企业明明白白的知会这些开发人员，让他们担任‘项目经理’，而无论是职位、称呼、考核制度和相关职位责任分工上都作出相应调整，通过培训、会议、文件公告等各种场合或方式增强他们这种对这个项目管理新角色的了解，确立‘项目经理责任制’，以达到强化他们对项目的责任意识——“作为这项目的项目经理，我必须对这个项目的最终结果负责！我得先确定项目的目标和计划，推动其他部门同事工作，我要主动沟通各个项目干系人，协调、解决出现的问题，要密切监控项目过程和进度……”
意识决定行为，心态决定意识！
以上的方案成功执行后，解决了主要的矛盾，之前在项目管理中出现的问题会有一个明显的改善，之后就可再着手其他方面的优化改进了，例如项目管理流程优化、经验积累和固化等问题。 |
楼主
标题置顶
标题高亮
