本帖最后由 新下级学 于 2020-5-30 16:07 编辑
第七章微观互动本章讨论微观互动，主要是一个上级和一个下级之间的互动，兼顾两个下级之间的互动。 请注意：虽然仅是两个人之间的互动，但仍然要在组织的大背景下考虑，不可忽视组织规则。否则，我们就会把家庭作坊里的师徒关系也纳入视野了。 上级要领导组织，就必须建立和维持规则，不论它具体是什么形式。美国电影《发条桔子》（A Clockwork Orange）的前半段，讲述男主角为首的三人暴力小团伙。这种组织里当然没有成文的规章制度，它的规则就是“男主角说了算”。当胖手下试图破坏规则时，男主角立刻揍了他一顿。 规则的第一个作用是节省交流成本。没了规则，就算所有下级依然敬重上级，组织也不再是组织，而是很多个和上级有交情的个人。上级想让他们做事或规范其行为，只能一个个通知，很麻烦。下面两图借用计算机网络拓扑描述了规则的作用。左边的星形结构是没规则，位于中心的上级必须和各个下级单线联系。右边的总线结构是有规则，上级有什么想法只要往总线上一放（调整规则），大家都收到了。
规则的第二个作用是使上级的行为可预测，否则下级都没法知道怎么让上级满意，想配合上级都不行。 第三个作用是约束不积极的下级，迫使他们贡献力量。 如果规则足够详细，还可以有更多作用：划分各人工作领域，指导分工，提高效率，等等。但前面的三点，是最简陋的规则也具有的功能。 让组织成员信奉规则也是要成本的。商鞅立木就是个形象的例子：商鞅为了建立“官府说一不二”这样的规则，故意悬赏让人搬一根普通的木头。这可能只是个寓言，或者那时的古人太过淳朴。实际上，规则哪有这么容易建立？因此上级必定珍惜规则，哪怕是一对一的微观互动，也是尽量不破坏规则的。 也许有人问：**者讲什么规则啊？还不是想怎样就怎样？这就回到了《发条桔子》：**者的规则就是他想怎样就怎样，这个规则同样具有那三个基本功能，而且这样的规则也不容易建立的。 一般说来，如果上级不在乎规则，要么是太没水平，要么是不再忠于组织了。 但也不是没有例外。真正的大领导是控制规则的，规则就是他们操纵组织的舵轮，所以从下级看来，会感到上级不在乎规则。当然，转动这个舵轮需要非凡的勇气、能力和耐心。 比如：毛主席推动中美建交。在当时，打倒美帝就是大家脑海中的规则。而毛主席自己，作为规则的缔造者，始终清楚为什么要建立这条规则。从而，当情况变化时，他就着手改变规则了。相比于毛主席对外抓住机会乒乓外交、对内逐步说服转变思想，日本新干线之父十河信二的手段就是另一个风格了。他认定新干线对日本很有用，但当时的主流意见认为铁路没前途。十河信二做了个假预算，骗国会说“其实这点钱就够了”，这样新干线项目才启动。为了弄到后续资金，他又亲自上阵哄骗财长、首相，骗完了日本人再骗世界银行，直到自己被赶下了台，但此时钱都砸进去了，项目没退路了。他下台后一年半，新干线通车。 但对一般的下级来说，没机会见识这种情景，在此就不考虑了。
对互动的场合、主题排列组合，得到下表，它囊括了六种可能。我们从“合作和应付”开始。
7.1合作和应付合作，就是在自己的职责范围内主动配合对方完成工作，并且“认为”得到了对方的积极响应。可能是双方均主动，也可能是一方发起，另一方积极响应而进入合作状态。无论上下级之间还是平级之间，合作都是愉快的经历。 请注意我强调“认为”。从上帝视角看，合作当然应该是双方均主动配合对方，但当事人可没有上帝视角。 请注意合作和应付的区别：合作是确实想完成任务，应付是想让对方没理由指责自己。合作时可能有争论，应付时可能很谦逊。上级有种露骨的应付，叫“打官腔”。再举个下级应付上级的例子：有三十台设备，上级要求每天修好两台。下级知道做不到，因为配件不足。但下级也知道直接告诉上级真相的话，上级可能会认为自己在找借口逃避工作，或把自己当成乌鸦（还记得巴甫洛夫吗？）。于是下级就从修好的设备上拆配件。表面上他很忙，每天也能修好两台，其实拆东墙补西墙，没有意义。 实际上，如果下级真想合作，又怕上级猜忌，我会这样建议：向上级报告真相的同时，给自己找个另外的活，于是报告的内容变成：“如果零件不到位，我先去做某某工作吧”。如果上级“认为”某某工作更艰苦而且正等人去做，效果就更好。但是，下级一边工作一边还要证明自己没偷懒，是多么可悲啊！真到了这一步，恐怕也不值得合作了吧。 虽然有点贬义，但“应付”在这里是中性词。哪怕下级汗流浃背、义务加班，但只要是想让对方不能指责自己，就还是“应付”，比起“合作”总归差了点。 之所以把合作、应付放在一起，因为它们很难区分。应付的人，一般都表现出合作的样子，顶多问“我还有哪没做好？”，这话又有什么不对呢？两者的差异在一念之间，只有自己知道。 在稳定的组织中，绝大多数互动是合作或应付。虽然没法统计，但应该是应付为主。否则，岗位责任制、KPI（绩效考评）就不会这么流行。在大家都积极主动的组织里，不需要这些“现代管理制度”。而一旦推行了这些制度，人们就必须设法不让上级指责自己，也就是应付。总之，这些制度是为了对付应付而出现，但它们自己又强化了应付，所以说推广这种制度的咨询或培训服务，是很好的、闭环的盈利模式，就像卖烟一样：有烟瘾所以买烟，买了烟就更有瘾。也许，好的管理就是通过每个人的应付，实现组织目标。 下面从时机、动机、危机三个方面分析。
时机，就是什么时候发生合作或应付。对上下级来说，最可能合作的是下级刚加入组织时的“蜜月期”，或者下级刚得到奖金、晋升的时候。对平级来说，有共同目标时是最可能合作的。但也有时，合作的动机就是单纯地与人为善，特别是双方没有利益矛盾的时候。如果这工作本来是你负责，却新来了个人做同样工作，有取代你之意，恐怕就很难合作了。 应付是常态。要研究的恐怕不是何时应付，而是何时不应付。而“不应付”可以是“想帮你”即合作，也可以是“想坑你”即冲突和牺牲，这两者在表格里都有并且有专门分析，所以就不专门研究应付的时机了。 下级在合作关系中是被动方：上级不招聘下级，下级没机会合作；上级不提供奖金、晋升等激励机制，下级没动力合作；上级心胸狭隘盛气凌人，下级没胃口合作。为了引发下级合作，上级有时会画大饼：“现在的经理马上要退休了，你们谁能接替他？”。讲“领导力”的书里，也提供了多种诱发下级合作的建议。不论什么办法，如果只是利用对方，或者没按时兑现承诺，迟早都会破坏上级的信用。下级不会总上当的。上级最终只好转向“现代管理制度”——迫使大家应付。 工作越简单、管理越严密，下级选择合作还是应付的自主权就越小。拿拧螺丝的岗位来说，合作是拧，应付也是拧。如果再配上扭矩螺丝刀，连拧多紧都不能自主了。这时的人，和机器的区别也就是会喘气了。对这种下级，上级更容易简单粗暴：他不在乎下级的工作积极性。
动机，就是人们想得到什么。合作的动机是进取，可能是想彰显能力以证明自己，或建立长期的良好关系，或纯粹就是心情好、助人为乐。涉世未深、刚走上社会的新人，是最容易参与合作的。他们甚至不分青红皂白想和任何人合作，一旦遇人不淑就悔之晚矣。究其原因，是学校的“敬业教育”，以及刻苦学习的本能还没消退，以为人和书本一样，用功就能得到好成绩。 应付的动机是保守，为了得到安全感。当正常人处在悬崖边缘，他想的不是怎么拥抱世界，而是别让人给推下去。同样，面对解雇风险、考评压力，人们更愿意进入应付状态。因此，公司在推行“现代管理制度”后，内部的人际关系可能变冷漠了。但“现代管理制度”使员工的行为可控、更容易替代。理论上，这种制度让组织有了看得见摸得着的改进手段，而不是祈祷自己碰到好员工。由于“现代管理制度”有其价值所在，下级应该有充分思想准备，不要幻想世外桃源。 合作还能衍化出组织内部的人情黑市。设想一种零件，按规章制度应该去仓库领，很麻烦，但员工甲手中有几个。员工乙曾经在其它地方帮助过甲，如果乙需要，甲乐于给乙一个。如果此时员工丙也需要零件，乙就会根据和丙的关系，决定是帮丙，还是装不知道。如果仓库里恰好没这个零件，外面也买不到，那乙简直可以决定丙的成败了。组织成员之间，今天你在这事上帮我一下，明天我在那事上帮你一下，甚至我可以看在你的面子上帮别人，或请你帮我的朋友——这和市场差不多，“人情”在其中充当金钱。它不像市场那样公平，而且如果有人耍赖，别人也没法索赔，所以叫“黑市”。 现在还有个流行的说法“人脉”。和它相比，人情黑市仅限于组织内部，而且强调了市场属性，不像“人脉”说法含蓄。 对组织来说，人情黑市的弊端首先在于员工活动失去控制，因为只有员工自行帮助对方，才会得到人情。如果是上级派来的，对方就感激上级了。 其次在于员工的差异性增强，不利于替代。同一个岗位换成新人之后，可能因为缺乏人情黑市的支持，只能照章办事，同事们也不给通融，影响工作，而上级根本洞察不了其中的奥妙。 但人情黑市又是难以消除的，因为它确实有效。管理越粗放的组织，越需要它。即使是管理相对严密的高端组织，上级对下级的支持也经常不够，下级只有自行搜集资源完成任务，这时人情黑市就特别重要了。有经验的人会主动与人合作，就是想打入人情黑市。 偏偏有些上级光布置任务，不分配资源。不但要下级为无米之炊，还把下级管得死死的，不让他出去找米。这种上级就不值得合作。
物极必反，合作必然藏有某种负面因素能终结合作。否则，合作就成永动机了：一次合作，终身合作。这种负面因素就是“危机”，它才是本节最有价值的话题。 潮水退去，才知道谁在裸泳。我要研究的不是如何在精诚合作时锦上添花，而是合作不下去的原因，以及风险和伤害。避免这些原因、风险和伤害，才能使合作持久而安全。 有些合作，虽然善始善终，但不会再发生了。有些合作，还没出成果就渐渐偃旗息鼓。更有甚者，中途反目，不欢而散。凡此种种，结合合作的动机，可以整理出这些原因： 1、 承诺未兑现或未得到合理回报。 这可能是最常见的下级取消合作的原因。关闭上帝视角，从当事人角度看，说“认为承诺未兑现”更贴切，其实也许是当初理解有偏差，也许是上级确无能力，当然也许真的被骗了。 比如上级对下级说：“只要这个产品研发成功，我给你10% 作为奖金。”其实，上级说的“成功”指市场爆款，下级理解成“产品能动了”；上级说的“10%”指已实现净利润的10%，下级理解成合同金额的10%；上级说的“给”是年底发，下级理解成产品出厂就发。这样一来，双方几乎肯定有矛盾了。 而且，有的上级也确实喜欢玩文字游戏，利用下级不好意思细问的心理，误导下级。即使下级细问，也会利用自己的强势地位，说“你还不放心我吗？”之类，连哄带吓糊弄过去。 下级有两个弱势。第一是信息不对称：难以确定上级是不是故意造成理解偏差，难以确定上级是确实无法兑现，还是存心赖帐。仍用上面的产品研发为例，研发人员看不到产品销售合同，不知道合同金额，不知道利润，也不知道已收到多少货款。就算没有理解偏差，也还是两眼一抹黑。 第二个弱势是后发制于人：完成的任务就像泼出去的水，发现上当也收不回来了。 对应地，上级怎样取信于下级也是个大问题，但现在关心这个的上级不多。这是好事！如果上级都关心怎么取信于下级，市面上就会充斥这种培训，各种套路都会开发出来，下级就更玩不起了。 很多平级间也是因此不再合作的。比如上次你东翻西找帮他弄到一份资料，这次你问他有没有资料时，他只说了句“不知道”，就眼皮一耷拉，做自己的事了。 2、 能力未达预期。 这经常是上级取消合作的原因，但下级或平级也可能因此取消合作。毕竟没人愿意陪傻子玩。但上级取消的方式可能粗暴些，下级、平级会小心翼翼，找借口躲开。 3、 目标或手段方面的分歧。 随着合作深入，可能暴露出分歧。若不能合理解决，肯定合作不下去。但是如果双方都较有涵养，则不影响私交。 4、 其他偶发原因。 比如好心情消失、不想助人为乐了，或者一方说话没轻重，触怒对方，或者工作调动人走茶凉等。还有个可能是局外干涉，比如两个下级合作很愉快，引起上级不满：你们把事都办了，要我何用？又如一个中层和自己的下级合作愉快，高层担心他想自立门户。甚至某人的仇敌看到他和别人合作愉快，心里不高兴。这些藏在暗中的因素，不知何时就可能终结合作。
虽然合作让人愉快，但绝不能在不具备条件时上杆子合作，因为合作是不受保障的。这里“条件”包括：不违反组织规则特别是成文的规章制度，受到对等尊重，收到对等回报，对方也要合理参与不能坐享其成。 为什么说合作不受保障？下级想和别人合作，上级有权合理破坏，比如安排下级做别的事或干脆调走，让下级的合作半途而废。下级想和上级合作，上级当然欢迎，但回报则操于上级之手，还是没保障。 如果担心局外干涉，可以在合作时保持低调。职场新人往往容易忽视这点，以为交好一个人就是交好所有人，恨不得让大家都看到自己和某某的友谊。 低调还有个好处是可以在人情黑市里保有“不花钱”的自由。在前述甲乙丙的例子中，如果乙不想帮丙，当然不希望丙知道自己和甲的交情。
合作是人最脆弱的时候。这时的人有如张开拥抱的双臂，要害全暴露。希望越大，失望越大。合作的风险和伤害包括： 1、 受人利用，白忙一场，白冒风险。 相信这是很多人痛彻心扉的体验。在一个专利事务所里，上级请下级帮忙，给一个客户写专利，但该客户并没和事务所签合作协议，这事名不正言不顺。如果这位下级抱着应付的态度，他是可以拒绝的。就算不拒绝，至少他也不必认真地写。但上级说专利申请好了会在其它方面给他好处的，这位下级抱着合作的态度，还是认真写了。写好之后，客户突然说不想申请专利了，好处当然就没有了。其实这是上级和客户串通好的：客户免费得到了写好的专利材料，自己去申请专利了。客户又把另外几个专利合作协议给了这个上级，她有了业绩，她的亲信通过写这几个专利也得到报酬。只有最初的下级什么都没。 2、 临时帮忙变成长期负担。 不懂拒绝的人比较容易犯这种错误。你本来只想帮他一次，可他总来找你，这事成你的义务了，哪次没帮他还生气了。又或者他把事情广播出去，大家都来找你做这事。做就做吧，还没人感激，顶多只有客套性的“谢谢”，似乎这两个字就足够打发你了。你的上级视而不见，不把这事计入工作量，甚至还批评你为什么耽误了其它事情。 所以，有人表现得自私、懒惰和冷漠，连举手之劳都不肯帮，其实可能是怕变成长期负担。 我的建议是看人下菜，对“海老人”那样的家伙不能帮，对懂事的人还是要帮的。海老人是《一千零一夜》里的怪物，伪装成可怜的残疾老人，让别人驮它走一小段路。它一爬上人的肩膀，就用双腿勒住人的脖子，强迫人永远驮着它，给它当奴隶。如果你挨了上级批评，正好借势甩掉这个负担。当然，最好是自己及时把海老人扯下来摔地上。 3、 光想着解决问题，没注意自己的利益。 有个笑话：一个神父、一个律师、一个工程师上了断头台。先砍神父，断头机坏了，神父说“这是神的旨意，不让我死”，他自由了。然后砍律师，断头机还是不动，他说“根据法律，不能杀我两次”，他也自由了。工程师一直在旁边观察思索着。轮到他了，他看了一眼头上的大刀，喊道“等一下！我知道故障在哪了！”这虽然是个笑话，却满含着职场的辛酸。比如一位素以优质保洁闻名的物业经理，为了提高全公司的保洁水平，整理了一套保洁制度献给上级。上级就不再和这位经理续签劳动合同了，让新人按这个制度担任物业经理。 “教会徒弟饿死师傅”这话，在某些地方要改成“以为学会，就可翻脸”，即只要以为自己学会了，就可以翻脸了。合作中，为了推进工作，难免要亮出自己的绝活，而对方略知皮毛，就猴急猴急地和你翻脸了。有的下级，坦荡地把自己的代码、文档等交给上级，却只落个靠边站的结局。也许他还有更大的抱负，但上级却认为已经榨**了，而这又反过来使他真的成了废人。很多组织中，都有大量有价值的文档、资料，是谁写的呢？写的人又何在呢？ 或许有人针对前面物业经理的例子，反驳说：我们单位的某某，也奉献了自己的绝活，单位还继续提拔重用他呢！对此我要说：也许你们的上级的确是有情有义的好人，也许某某展现了其它更有价值的能力，只是你没看到。不信的话，可以设想某某突然丧失劳动能力，看单位还怎么对他？ 总之，正是这些浅尝辄止、鼠目寸光的人（颇有一些还是上级），迫使人们在合作时如临深渊。 4、 予取予夺或过分奉献，坏了规矩。 这是上、下级都可能犯的错误。上级一高兴，可能给下级特别的待遇或奖赏，超出了组织规则，尤其是明规则的范围，其实就是破坏规则。从而一方面，可能会刺激下级的贪欲，或者误判自己的身价；另一方面，如果又在其它地方侵犯了下级的合法权益，下级会感到“予取予夺”，这是极大的不尊重。 下级一高兴，可能特别卖命。当他回归正常工作强度时，上级觉得他变懒了。 5、 误解的悲剧。 我忍不住又要讲个笑话了。这是个关于方言的笑话。也许过些年，由于普通话的流行，这种笑话就绝迹了吧。有个人想去山东，打电话问当地人旅馆多不，当地人说“贼多”（很多），他吓得不去了。互相不熟悉的人之间，比较容易发生这种事。例如有人在推完公式后，喜欢把笔一扔，结果被人当成趾高气扬。《红楼梦》中，假鲍鱼和淋带鱼因为交流习惯不同，兜兜转转错过彼此。 6、 得罪外人或领导猜忌。 前面“局外干涉”中已经谈到了。
相比于合作，应付几乎没有风险和伤害，因为它的着眼点就是自我保护。 几乎所有的应付者，都是从合作者退化而来。差的上级、差的组织规则，会把合作者转化为应付者。例如某组织中的风气是：谁报告，谁解决；这次谁解决好了，就永远谁解决，解决不好还要挨批。假设你负责送文件，发现地面脏了，你告诉了上级，他会不假思索地让你去通知保洁人员，甚至说“那你去扫一下”，而且以后看到地脏了就叫你来处理。过了段时间，上级感到地面保洁真的是个问题，就从外面招聘了一个保洁经理，你还是送文件！请问你会不会变成应付者呢？吃了这个教训之后，地面再脏，只要不影响你送文件，你就宁可不吭声了。如果领导问“你没看见地面脏吗”，你就说“我光想着文件了”。如果脏得没法走路也不要紧，就在进入领导办公室之前摔一跤，灰头土脸地进去送文件，什么也不说，显得顾全大局的样子。 应付的风险，似乎就是机会成本：丧失了往上爬的机会。有很多心灵**汤都讲过这种例子：某某一贯认真热心帮助别人、工作超级努力，有次无意中被某个大佬看到，从此咸鱼翻身。这种例子其实就是鼓动别人买彩票。为了大佬可能的看你一眼，就要默默超额付出一年、两年、十年？这大佬可太合算了。而且，准确评定下级工作、及时奖罚，难道不是上级的本职吗？为什么非要等到无意中的一瞥，才能还下级以公道呢？ 而且，较小的奖金、晋升，可以靠平时的努力争取，大的奖金和晋升就可能有其它因素，或者碰上了一个特别好的时机。如果某人能连续晋升，那要么是天赋异禀，要么是另有内幕，就像蜜蜂一样。同样的蜜蜂幼虫，如果只在幼虫期的前三天吃到蜂王浆，之后便完全以花粉或花蜜等普通食物为食，长大就是工蜂；如果终生以蜂王浆为食，长大就是蜂王。连续晋升的强者，可能就是吃蜂王浆长大的。比如：名牌大学毕业，让领导认为他的项目能支撑公司好几年，恰好像领导死去的儿子，等等。占人口基数99% 的工蜂，再怎么努力也追不上人家的。 有人可能会说：工作压力很大，不拼不行啊。网上有传：马X把员工比成牛、瘦狗、野狗、小白兔，有针对地利用或灭杀。我不知这个传言的真假，但没看到马X否认。我也不知道员工听到老板把自己比成家畜是什么感受，但我倒是看到过一个上海交大毕业的硕士在部门洗脑会上把领导比成父亲、下级比成儿子，看来我呆过的公司还是比较尊重人的，好歹没把员工当家畜。听说此人已升任总经理，儿子肯定更多了。不知过去了这许多年，他有没有什么新想法。所谓“小白兔”就是人缘好、不出业绩的员工，对应于新下级学中的应付型员工。“马X”主张淘汰小白兔。2018年6月13日，36X的老板周鸿X发微博表示要定期清理小白兔。 2020年1月7日的马云公益基金会三届二次理事会上，马X表示要长期“向社会输出”十年以上工龄的阿里员工。这些言论是否表明应付者的末日到了呢？非也。 首先，各安其职、做好本分是组织运行的基本前提，越大的组织越如此。只有传销组织里才充满了亢奋、疯狂。互联网大佬希望消灭应付型员工，以为这样就能大赚特赚，和当年企图改造全社会的思想、一步迈进天堂一样荒诞。 其次，就算大佬真下令了，层层落实下来，执行效果又如何？各级干部中就没有应付者吗？或者公报私仇、打击异己？落实链条中有一个歪嘴和尚，经就念歪了。 大佬们之所以鼓吹这个，无非两个原因。一是在企业内部制造裁员恐怖，敲山吓鸟，二是说给投资人听，叫他们放心。
| 
楼主
标题置顶
标题高亮
